Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 99

Страница

Еще одна причина нашей слепоты заключается в том, что мы только недавно получили ключ к пониманию подлинной ценности нашего опыта. До настоящего времени мы не могли объяснить, почему при использовании автомобильной сборочной линии эффективность и производительность повышаются, учитывая, что, как указывалось выше, люди действуют эффективнее, когда выполняют достаточно широкий круг операций, а не одну элементарную операцию. До тех пор, пока концепция ограничения работы выполнением одной операции давала результаты, столь явные в Детройте, любой другой опыт (например, опыт компании IBM) всегда можно было назвать исключением из правила.

Однако сейчас нам известно, что сборочный конвейер – далеко не идеальный способ организации работы людей. Это несовершенный и неэффективный способ организации, поскольку он рассчитан на машинную работу. Мы убедились в этом на примере автомобилестроительной промышленности. На новом заводе Ford Motor в Кливленде процесс сборки автомобилей на традиционном конвейере был полностью механизирован, что привело к значительному повышению эффективности и производительности. Операции по обработке материалов, наладке станков и стандартному контролю готовых изделий полностью автоматизированы. При этом количество работников сократилось незначительно по сравнению с традиционным заводом. Однако теперь больше работников заняты проектированием, строительством, техобслуживанием и управлением автоматическим оборудованием.

Иными словами, сегодня нам известно, что там, где эффективно применяется концепция ограничения работы выполнением одной простейшей операции, наверняка может широко использоваться автоматизация. В таких случаях сборочная линия действительно может оказаться самым эффективным принципом организации работы, однако при этом нецелесообразно использовать именно человеческий труд по причине несовершенства человека как исполнителя элементарных операций. Для такой работы лучше использовать машины, а не людей.

Для выполнения всех остальных работ – а точнее, для большинства работ в современной сфере производства, а также всех видов работ, созданных автоматизацией, – работу следует организовать по принципу объединения элементарных движений или операций в нечто целое.

Таким образом, речь идет о двух принципах, а не одном. Принцип механической работы называется «механизация», а принцип работы людей – «интеграция». Оба эти подхода начинаются с системного анализа и разделения работы на составляющие (элементарные операции). Оба планируют работу в виде определенной логической последовательности движений. В обоих подходах внимание сосредоточивается на каждом движении, чтобы выполнять его было как можно удобнее, быстрее и с меньшей затратой усилий, а повышение производительности в целом зависит от рационализации движений, из которых состоит работа. Однако первый подход организует эти операции механически, с тем чтобы задействовать особые свойства машины, то есть ее способность выполнять движение быстро и безошибочно. Второй подход заключается в объединении (интеграции) элементарных операций, с тем чтобы использовать особые качества человека – его способность выполнять работу, состоящую из множества простых движений, рассуждать и принимать решения, планировать и вносить те или иные изменения.

Происходящие в наши дни технологические изменения не только позволяют использовать на практике соответствующие принципы, но и заставляют нас их применять. Они дают нам инструменты полной автоматизации работы, в которой человек нужен только как придаток к станку. Но работа, которую невозможно механизировать – и прежде всего работа, создающая и поддерживающая новые технологии, – в условиях автоматизации может быть организована только на основе интеграции; более того, ее вообще невозможно выполнить, если она организована по-другому. Таким образом, производительность все больше зависит от понимания и систематического применения этих двух принципов.

Насколько быстро и в каком масштабе мы сможем внедрить автоматизацию, где и как следует применять ее – все это проблемы организации, которые я не намерен подробно рассматривать в этой книге. Должен лишь сказать, что в случаях, когда работу можно эффективно организовать, ограничив ее выполнением одной элементарной операции, следует со всей уверенностью сказать, что такую работу необходимо механизировать, так как это наверняка приведет к повышению эффективности и производительности. Если такая работа до сих пор не автоматизирована, значит, это еще предстоит сделать. Отсутствие автоматизации свидетельствует о неправильной организации работы, а не о том, что она должна быть организована именно так. Человек, работающий на автомобильном сборочном конвейере, не может служить моделью правильной организации работы человека, хотя нас до сих пор продолжают убеждать в обратном. Сборочная линия есть модель механической, машинной работы, а не человеческого труда. Кстати, эта модель уже устарела.

Но знаем ли мы, как организовать работу человека? Знаем ли мы, что такое интеграция и каковы ее правила? Способны ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Иными словами, знаем ли мы, как должны работать люди, чтобы обеспечивать максимальную производительность?

Полных ответов на эти вопросы у нас еще нет. Но нам по крайней мере известны основные правила. Мы даже знаем, какие модели нужно использовать вместо устаревшей модели работника на сборочном конвейере. Одна из них (возможно, даже лучшая) – работа хирурга.

Хирург – самая совершенная модель из всех, какие я могу припомнить, и самая подходящая. Эта модель демонстрирует нам основные правила интеграции. Она указывает нам направление, ориентир для оптимальной организации труда. Даже если работа в промышленности и бизнесе никогда не сравнится с работой хирурга по уровню профессиональных навыков, скорости выполнения действий, быстроты принятия решений (иногда довольно сложных) и степени ответственности, все равно она будет более продуктивной и подходящей для людей, если будет в значительной степени подчинена принципам, воплощенным в работе хирурга.

Страница