Практика менеджмента | Питер Фердинанд Друкер | страница 73 | LoveRead.ec

Нередко говорят, что право аннулирования отрицает сам смысл объединения, или федерации; но, кроме того, кое-кто считает, что в действительности не имеет значения, какое именно из подразделений зарабатывает прибыль, поскольку в конечном счете она оказывается в общем кармане – кармане корпорации. Но из этого следует, что поверхностная гармония для нас предпочтительнее эффективности и низких затрат и что компания выигрывает от объединения, какова бы ни была эффективность его составных частей. Оба эти вывода несостоятельны, поскольку они игнорируют влияние права аннулирования на эффективность и ответственность подразделений.

Рассмотрим пример двух крупных нефтяных компаний, каждая из которых располагает собственным танкерным флотом. В одной компании транспортный отдел, управляющий флотом, имеет право сдавать танкеры в аренду нефтеперерабатывающим заводам, принадлежащим другим нефтяным компаниям, если это выгодно компании. Нефтеперерабатывающие заводы, в свою очередь, имеют право арендовать сторонние танкеры, если это обходится им дешевле. В другой компании управление танкерным флотом осуществляется независимой дочерней компанией. Однако танкеры могут использоваться лишь нефтеперерабатывающими заводами, принадлежащими материнской компании, которые, в свою очередь, не имеют права нанимать для перевозки транспорт со стороны. А частые споры по поводу тарифов за использование танкеров разрешаются высшим руководством этой компании.

Обе компании считают свои транспортные службы автономными подразделениями, которые несут полную ответственность за свои прибыли и убытки. Право аннулирования не используется в первой компании уже много лет. Но его существование создает у руководства танкерной службы ощущение, что он действительно управляет собственным бизнесом. Менеджмент танкерной службы второй компании считает, что он управляет скорее неким комплексом оборудования на заводе, а не предприятием. В самом деле, сотрудники транспортного подразделения возмущаются рассуждениями высшего руководства компании об их автономии, считая это пустыми разглагольствованиями. И, пожалуй, можно не сомневаться в том, что именно компания с по-настоящему «федеральным» танкерным подразделением получает более качественное и дешевое транспортное обслуживание.

Необходимость иметь собственный четко обозначенный рынок задает границы для применения принципа федеральной децентрализации. Поэтому, например, в железнодорожных компаниях исключена возможность применять этот принцип. Три четверти работ каждого подразделения железнодорожной компании, как правило, либо начинаются в другом подразделении, либо предназначены для другого подразделения. Иными словами, у любого управленческого подразделения в железнодорожной компании нет четко обозначенного рынка и определенного продукта.

Однако необходимость иметь рынок также препятствует применению принципа федеральной децентрализации на всех уровнях компании, во всех управленческих подразделениях.

Магазины компании Sears организованы исключительно по принципу федеральной децентрализации. Заведующий отделом скобяных товаров управляет собственным маленьким подразделением; у него в подчинении нет менеджеров и есть только один начальник – директор магазина. Это, конечно, возможно лишь потому, что такой магазин и его руководство несет минимальную ответственность за весь бизнес, которая совместима с подлинной автономией. Однако на других предприятиях существует точка, ниже которой должны быть управленческие уровни, которые лишь способствуют получению прибыли, но сами ее не приносят. Кто-то должен, например, отвечать за производство, если компания намерена выпускать какой-либо продукт для продажи. Производство лишь способствует получению прибыли; однако, с точки зрения бухгалтера и экономиста, оно работает против прибыли. Мы говорим об «издержках производства», но никогда не говорим о «прибыли производства» – и это правильно! Иными словами, практически в каждой компании есть точка, ниже которой необходимы децентрализованные функциональные единицы.

Важно подчеркнуть ограничения принципа федеральной децентрализации и условия, которые необходимо соблюсти, чтобы предотвратить неправильное применение нашей лучшей концепции организации. Однако нужно также сказать, что федеральную децентрализацию можно было бы использовать гораздо шире. Она могла бы применяться в гораздо большем числе отраслей промышленности, чем сейчас. Ее можно организовать на более низких уровнях, чем те, на которых ее до сих пор применяют компании. И чем более продуманно это делается, тем лучше удовлетворяются структурные требования к деятельности компании.

Функциональная децентрализация

Организация по функциональному принципу более эффективна и менее проблематична, если она максимально приближена к федеральной децентрализации. Лучше всего это можно проиллюстрировать на примере Lamp Division – подразделения General Electric, выпускающего электрические лампы. Его организационная структура была разработана еще в 1920-х, когда это подразделение было образовано путем слияния нескольких независимых компаний. За эти годы оно пережило почти двадцатикратный рост и выпуск множества новых продуктов.

На первый взгляд организационная схема Lamp Division напоминает типичную производственную компанию с централизованными функциями производства, маркетинга и так далее. Фактически же подразделение находится в руках более чем сотни менеджеров, каждый их которых управляет вверенной ему интегрированной производственной единицей. Некоторые производственные единицы выпускают ламповое стекло и такие детали, как металлический цоколь для электролампы. Свой продукт они поставляют Lamp Division, но весьма внушительную часть продают на рынке – главным образом конкурентам этого подразделения. Поскольку у них есть собственный рынок, их можно считать подлинными бизнес-направлениями. Некоторые подразделения продают конечный продукт (электрические лампы) потребителям, закупая товар у собственных производственных предприятий соответствующего подразделения по твердым ценам примерно так же, как магазин компании Sears покупает продукты у чикагского центрального офиса этой компании. Но продажей они занимаются на собственной территории – в штатах Нью-Йорк, Техас или Калифорния. Под их непосредственным контролем находится маркетинг и частично прибыль – в том, что касается объемов продаж, ассортимента продукции и торговых издержек, хотя цены на закупку и продажу устанавливают для них «сверху». Наименее децентрализованы производственные предприятия. Они закупают стекло и детали по подлинно рыночным ценам у заводов-производителей. Однако конечный продукт (электролампы) продают отделам продаж по ценам, диктуемым высшим руководством. Даже в этом случае перед производственной единицей могут ставиться собственные цели в области инноваций и производительности. Такие цели часто зависят от положения компании на рынке – например, в том, что касается количества и качества конечного продукта. Кроме того, у производственной единицы есть еще одна цель – доходность, которая хоть и не является исчерпывающим тестом эффективности на конкурентном рынке, но позволяет достаточно объективно оценивать эффективность разных производственных предприятий.

В Lamp Division есть и директор производства, и менеджер по маркетингу. Но их задача заключается не в том, чтобы контролировать руководителей производственных единиц, а в том, чтобы помогать им. Сам менеджер производственной единицы назначается его непосредственным начальником – руководителем подразделения (генеральным менеджером), который имеет полномочия сместить его с занимаемой должности.

Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 73

Онлайн книга - Практика менеджмента | Автор книги - Питер Фердинанд Друкер