Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 65

Страница

Организовав любой из указанных выше видов деятельности – управление восстановлением лесов в компании Crown-Zellerbach, привлечение капитала в American Telephone and Telegraph и выработка нужных привычек у клиентов производителя электроламп – как часть какой-либо другой функции, мы рискуем придать им второстепенное значение. Между тем компании выделили их в самостоятельные функции, поскольку анализ видов деятельности показал, что, будь они частью какой-либо функции, им не уделялось бы достаточно внимания и, соответственно, компания не получала бы нужный результат.

Использование типичных функций вместо действительно необходимых не что иное, как проявление опасной умственной лени, из-за которой в конечном счете приходится выполнять одну и ту же работу дважды, поскольку только скрупулезный и всеобъемлющий анализ видов деятельности способен выявить, какая именно работа должна выполняться, какие виды работ можно объединить и какой приоритет следует отдать тому или иному виду деятельности в рамках выбранной организационной структуры.

В наибольшей степени проводить анализ видов деятельности необходимо в бизнесе, который уже долго существует, и особенно в успешном бизнесе. В этом случае анализ неизбежно покажет, какие важные виды деятельности либо вообще не осуществляются, либо повисли в воздухе, либо выполняются бессистемно. Анализ видов деятельности обязательно позволит обнаружить, какие из них, будучи раньше важными, теперь потеряли свое значение, но по-прежнему включены в число основных. Вы узнаете, какие группы видов деятельности, существование которых, вполне оправданное в прошлом, со временем утратили актуальность и, более того, препятствуют повышению эффективности. И это наверняка позволит выявить ту работу, от выполнения которой следует отказаться.

Новая компания тоже нуждается в мышлении подобного типа. Однако наихудшие ошибки в организации видов деятельности неизбежно оказываются следствием роста и развития, и особенно успеха, компании. Чаще всего они случаются, когда компания, начинавшая работать, так сказать, в скромном и непритязательном, но весьма функциональном коттедже, по мере своего роста пристраивала новое крыло, мансарду, перегородку, пока в итоге не оказывалась в огромном помещении из двадцати шести комнат, в котором всем, кроме старожилов, нужен проводник, чтобы добраться от кулера до своего рабочего стола.

Второй важный инструмент, с помощью которого можно определить, какая организационная структура необходима компании, – анализ решений. Какие решения следует принять, чтобы повысить эффективность и добиться поставленных целей? Какого рода эти решения? На каком уровне менеджмента они должны приниматься? Какие виды деятельности связаны и с реализацией этих решений и на какие виды деятельности они влияют? Кто из менеджеров должен участвовать в принятии этих решений – хотя бы на этапе предварительной консультации? Кого из менеджеров нужно проинформировать после принятия этих решений?

Иногда возражают, что невозможно предугадать, какого рода решения придется принимать в будущем. Хотя их суть, а также способ выработки действительно невозможно прогнозировать, характер и предмет этих решений вполне предсказуемы. В одной крупной компании я обнаружил, что свыше 90 процентов решений, которые менеджерам предстояло принять в течение пятилетнего периода, можно было отнести к разряду «типичных», причем они легко подразделялись на несколько категорий. Если проблема была хорошо изучена, то вопрос, к какой именно категории относится то или иное решение, возникал достаточно редко. Однако поскольку такой анализ не проводился, почти три четверти решений были вынуждены «отправляться на поиск своего дома» (весьма остроумная метафора для описания данной проблемы, придуманная в компании) и большинство из них попадало на гораздо более высокий уровень менеджмента, чем требовалось.

Многие считают, что нельзя вообще говорить о какой-то единственно правильной классификации решений. «Один президент предпочитает принимать самостоятельно одни решения; другой отдает предпочтение другим», – утверждают сторонники такой точки зрения. Разумеется, в любой организации следует учитывать роль личности и ее предпочтений. Однако эта сфера не так уж широка, и приспособиться к ней совсем не сложно (в конце концов, компании меняют президентов не так уж часто). Однако важно не то, чему глава компании отдает предпочтение, а то, что он – и любой другой менеджер – обязан делать в интересах компании. Действительно, если допустить ситуацию, в которой уровень принятия решений зависит от личных предпочтений, а не от объективных потребностей предприятия, то эффективная организация и высокая производительность станут невозможны. Неслучайно самой серьезной причиной неспособности компании консолидировать свой рост и ее деградации, и даже возможного банкротства, считается неспособность (или нежелание) высшего руководителя отказаться от принятия решений, которые ему не надлежит принимать в силу своего статуса.

Чтобы правильно распределить полномочия и ответственность за принятие разного рода решений, нужно вначале классифицировать их по виду и характеру. Однако стандартные виды деления на «политические» и «оперативные решения» практически бесполезны: они только вызывают бесконечные споры, причем в высшей степени абстрактные. Четыре основные характеристики определяют природу любого делового решения.

Во-первых, решение влияет на будущую деятельность. Как долго в перспективе это решение будет оказывать влияние на компанию? И как скоро его можно будет отменить?

Во-вторых, принимаемое решение оказывает влияние на другие функциональные подразделения, сферы деятельности или даже на всю компанию. Если оно влияет на исполнение только одной функции, значит, это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне управления, чтобы учесть возможные последствия для других функциональных подразделений, или в ходе консультаций с менеджерами других отделов, на которые может оказывать влияние принимаемое решение. Говоря техническим языком, оптимизация процесса и эффективность одного подразделения или сферы не должны достигаться за счет других подразделений или сфер – иными словами, нельзя допускать субоптимизации.

Рассмотрим пример чисто технического на первый взгляд решения, которое, казалось бы, затрагивает только одну область деятельности, но фактически оказывает серьезное влияние на многие. Это изменение системы хранения товарно-материальных запасов на производственном предприятии. Оказывается, оно не только влияет на производственные операции, но и обусловливает необходимость серьезных изменений в сборочном процессе. Изменения в системе хранения влияют на поставку клиентам, что может повлечь за собой такие кардинальные перемены в маркетинге и политике ценообразования, как отказ от определенных видов продуктов или моделей и от наценок на некоторые виды продуктов. А это приведет к существенному изменению в разработке дизайна. Технические проблемы в хранении товарно-материальных запасов – даже весьма существенные – буквально меркнут в сравнении с проблемами в других областях деятельности, к которым способно привести какое-либо изменение в системе хранения. Нельзя допустить «оптимизации» в этой сфере за счет других областей. И этого можно избежать, только если вовремя понять, что это ключевое решение, оказывающее влияние на весь производственный процесс. Значит, его должен принимать руководитель более высокого ранга, чем директор завода, или же оно требует тесных консультаций всех функциональных менеджеров.

Страница