Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 30

Менеджмент всегда должен предвидеть будущее – Что такое цикл деловой активности – Определение амплитуды колебаний – Поиск подоплеки будущих экономических условий – Анализ тенденций – Вся надежда на завтрашних менеджеров

Цель определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы получить нужный результат завтра. Она основывается на прогнозе будущих событий и на действиях, которые позволят сформировать это будущее. Это всегда балансирование между нынешними способами и будущими результатами, а также результатами в ближайшем и более отдаленном будущем.

Для управления компанией умение ставить цели особенно важно, ведь практически каждое основное управленческое решение рассчитано на долгосрочную перспективу; причем в наши дни десять лет представляются весьма коротким периодом времени. Прежде чем крупное управленческое решение – касается ли оно исследований, строительства нового завода, создания новой маркетинговой стратегии или разработки нового продукта – воплотится в жизнь, пройдут годы. И не один год пройдет, прежде чем оно принесет реальные плоды, то есть окупятся усилия людей или финансовые инвестиции. Значит, менеджменту необходимо прогнозировать будущее, пытаться формировать его и уравновешивать краткосрочные и долгосрочные цели. Простому смертному не дано добиться идеальных результатов при выполнении этих двух задач. Вопреки этому, нельзя оставлять данные непростые задачи без внимания. Напротив, следует прилагать максимум усилий для их решения, относясь к этой работе так, словно она по силам даже рядовому менеджеру.

Прогнозы на ближайшие пять, десять или пятнадцать лет всегда представляют собой догадки и предположения. Тем не менее есть разница между предположением, которое основывается на трезвой и здравой оценке возможностей, и догадкой, сделанной наобум.

Любой бизнес – это часть более широкого экономического процесса, поэтому при составлении плана на будущее обязательно следует учитывать общие экономические условия. Однако менеджменту нужен не просто бизнес-прогноз, то есть прогноз рыночных тенденций через три, пять или десять лет, а инструменты, которые позволили бы ему раскрепостить свое мышление и перестать зависеть в планировании от цикла деловой активности.

На первый взгляд это может показаться парадоксальным. Цикл деловой активности, несомненно, важный фактор в планировании: ведь от того, в какой период – в период экономического всплеска или спада – будет реализовываться то или иное решение, во многом зависит его обоснованность и успех. Экономисты обычно советуют делать инвестиции в низшей точке периода экономического спада и воздерживаться от расширения бизнеса и новых вложений на пике экономического подъема, и, по-видимому, такая рекомендация продиктована здравым смыслом. На самом деле она не более полезна и обоснованна, чем совет покупать дешевле и продавать дороже. Разумеется, это хороший совет, но как ему следовать? Кто может сказать, в какой фазе цикла деловой активности мы находимся? Точность прогнозов экономистов не убеждает. Впрочем, и от прогнозов предпринимателей не следует ждать многого. (Вспомните, что большинство прогнозов 1944−1945 годов предсказывали резкий экономический спад, который якобы должен был начаться сразу же по окончании войны.) Даже если бы эти предсказания были верны, брать за основу цикл деловой активности неразумно.

Если бы мы могли воспользоваться этим советом, то экономические подъемы и спады прекратились бы. Экстремальные флуктуации деловой активности случаются только потому, что следовать подобным рекомендациям психологически невозможно. Во время экономического подъема каждый уверен, что на этот раз даже небо не будет препятствовать росту. А в период экономического спада большинству из нас кажется, что лучше не станет никогда и мы будем продолжать катиться вниз или, по крайней мере, застрянем в нынешнем положении навсегда. До тех пор пока мышление предпринимателей «зациклено» на циклах деловой активности, они будут действовать под влиянием такой психологии. Вследствие чего будут приниматься неправильные решения, как бы хороши ни были намерения и какими бы выдающимися ни были аналитические способности экономистов.

Более того, экономисты все чаще сомневаются в том, действительно ли существует этот самый «цикл». Экономические спады и подъемы, безусловно, происходят. Но действительно ли они наступают с определенной периодичностью и присуща ли им внутренняя закономерность, делающая их предсказуемыми? Величайший из современных экономистов Джозеф Шумпетер в течение двадцати пяти лет напряженно искал такой «цикл», но обнаружил лишь большое количество разнообразных циклических колебаний, анализировать которые можно лишь задним числом. Однако анализ цикла деловой активности, который показывает, как нечто происходило, но не позволяет судить о том, как нечто будет происходить, практически бесполезен для управления компанией.

Наконец, цикл деловой активности слишком короткий период времени для планирования многих деловых решений и большинства важных для компании начинаний. Например, программу расширения производства в тяжелой промышленности нельзя основывать на прогнозе на ближайшие четыре, пять или шесть лет, так как она рассчитана на 15−20 лет. То же самое справедливо и при усовершенствовании продукта или маркетинговой стратегии, при принятии решения построить новый магазин или разработать новый тип страхового полиса.

Таким образом, компании нуждаются в первую очередь в инструментах, которые позволяют планировать, не прибегая к предположениям относительно того, в какой фазе цикла деловой активности находится в данный момент экономика. Эти инструменты должны позволять компании планировать свою деятельность и развитие на ближайшие три года или даже семь лет, независимо от экономических колебаний, ожидаемых в течение циклически повторяющегося периода. Сегодня в нашем распоряжении есть три таких инструмента, весьма полезных в управлении компанией.

Во-первых, мы можем исходить из того, что экономические колебания (флуктуации) возможны и неизбежны на любом этапе экономического цикла. Иными словами, мы можем избавить себя от угадывания цикла деловой активности и оценивать свои бизнес-решения, применяя наихудший сценарий развития экономических событий, на который мы можем рассчитывать исходя из прошлого опыта ^[19].

Этот метод не дает ответа на вопрос, было ли то или иное решение правильным. Зато он показывает максимальную вероятность риска и, таким образом, служит важнейшим инструментом прогнозирования для оценки минимальной прибыли.

Второй инструмент, более сложный в использовании, но и более полезный. В его основу положен поиск свершившихся событий, которые могут оказать сильное влияние на экономическую ситуацию в будущем. Вместо того чтобы прогнозировать будущее, вы сосредоточиваетесь на прошлых событиях, которые, однако, еще не проявились экономически. Вместо того чтобы пытаться угадывать возможную экономическую ситуацию, этот метод пытается найти ее подоплеку.