Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 120

Страница

Процесс принятия решения состоит из пяти фаз: определение проблемы, анализ проблемы, выработка альтернативных решений, выбор оптимального решения, превращение решения в результативное действие. Каждая фаза состоит из нескольких этапов.

Принятие решений может быть пустой тратой времени, а может стать самым эффективным способом использования времени. Время нужно тратить на решение проблемы, а также на анализ проблемы и выработку альтернативных решений. Время необходимо для воплощения решения в жизнь. Но гораздо меньше времени стоит тратить на поиск правильного решения. Любое же время, потраченное на «продажу» решения, после того как оно принято, считайте потраченным зря, поскольку это говорит о неэффективном его использовании на более ранних этапах принятия решения.

Практически ни одна сложная жизненная ситуация – касается она бизнеса или любой другой сферы – сама по себе не требует обязательного принятия решения. То, что на первый взгляд представляется частью проблемы, редко бывает по-настоящему важным или относящимся к делу. В лучшем случае речь идет об определенных симптомах. И зачастую самые очевидные из них наименее ценны с содержательной точки зрения.

Менеджмент может видеть межличностный конфликт, между тем как реальная проблема заключается в неудачной организационной структуре. Руководство видит проблему в производственных издержках и в связи с этим принимает решение об их сокращении, а на самом деле был неудачно выбран дизайн продукта или плохо запланирована продажа. Менеджмент обнаруживает поверхностную организационную проблему, между тем у компании нет четких целей.

Следовательно, важнее всего вначале выявить и сформулировать реальную проблему. На эту фазу времени жалеть не стоит. В книгах и статьях о лидерстве можно найти немало советов о том, как быстро принимать точные и эффективные решения. Однако трудно дать более глупый (и расточительный с точки зрения такого ценного ресурса, как время) совет, чем рекомендация тратить как можно меньше времени на выяснение того, в чем же заключается суть проблемы.

Ставить диагноз на основе симптомов – а этот метод используют большинство менеджеров – тоже не выход из положения. Этот метод основывается скорее на опыте, чем на анализе, и, следовательно, исключает его использование теми менеджерами, у которых нет возможности систематически приобретать такой опыт. Мы не можем помещать «больные» компании в клинику и демонстрировать их студентам, как обычно поступаем с больными людьми. Мы не можем проверить, приобрел ли менеджер достаточный опыт, чтобы точно диагностировать проблемы, прежде чем допустим его к практической диагностике проблем. Мы можем опираться на реальные случаи из практики, чтобы научить начинающего менеджера принимать правильные решения. Но даже самый яркий пример не заменит практического опыта, который рано или поздно придется приобрести менеджеру в жизненной ситуации, точно так же как никакие занятия в анатомическом театре не заменят студенту-медику живого человека, который станет его первым пациентом в больничной палате.

К тому же ставить диагноз на основе симптомов допустимо только тогда, когда симптомы очень явные и несомненные, что позволяет предположить, что они свидетельствуют о совершенно определенном заболевании. Врач, использующий этот метод, может прийти к выводу, что выявленные симптомы в целом не лгут (хотя сегодня даже терапевт предпочитает пользоваться строгими аналитическими методами). Однако менеджер должен исходить из того, что симптомы все же лгут. Зная, что даже совершенно разные проблемы бизнеса могут показывать одинаковую совокупность симптомов и что одна и та же проблема проявляется в самых разных формах, менеджер должен анализировать проблему, а не диагностировать ее.

Для этого следует начать с поиска «критического фактора» – такого элемента (или элементов) ситуации, который нужно изменить для того, чтобы можно было изменить, направить в нужную сторону или подвергнуть требуемому воздействию саму ситуацию.

Выявить критический фактор с помощью непосредственного анализа проблемы не всегда бывает легко. Для этого нужно использовать два вспомогательных подхода. Оба они сводятся к применению принципа, разработанного классической физикой XVIII столетия для выявления критического фактора. Речь идет о принципе «виртуального движения». Согласно первому подходу, абсолютно ничего не меняется, а вопрос ставится так: что же в таком случае произойдет спустя какое-то время? Второй подход представляет собой проецирование в прошлое, а вопрос звучит так: что из того, что могло быть сделано или не сделано в момент, когда проблема впервые проявилась, могло повлиять на нынешнюю ситуацию?

Как пример использования этих подходов можно привести случай в химической компании, столкнувшейся с необходимостью подыскать замену внезапно умершему исполнительному вице-президенту компании. Все были согласны в том, что покойный вице-президент создал эту компанию; но все были согласны и с тем, что покойный был настоящим тираном и «выдавливал» из компании всех независимо мыслящих людей. Следовательно, проблема, какой ее видел менеджмент компании, сводилась к выбору между двумя вариантами: либо не назначать на должность исполнительного вице-президента вообще никого, либо поставить очередную «сильную личность». Но, в первом случае, кто будет управлять компанией? А если выбрать второй вариант, то не окажется ли у руля компании еще один тиран?

Вопрос о том, что случилось бы, если бы не принимались никакие меры, во-первых, выявил опасность отсутствия у компании высшего руководства и, во-вторых, показал, что нужно что-нибудь предпринять. Не делая ничего, компания осталась бы без высшего руководства и в конце концов пришла бы в упадок и прекратила существование.

Вопрос о том, что можно было бы сделать десять лет тому назад, показал, что исполнительный вице-президент, исполняемые им функции и его личные качества в то время не представляли угрозы для компании. Подлинная проблема заключалась в том, что президент у компании был лишь номинально, но не по факту. В то время как исполнительному вице-президенту приходилось принимать все решения и брать на себя ответственность, вся полнота власти и ее символы по-прежнему оставались в руках президента, ревниво оберегавшего свои права, несмотря на то что фактически он самоустранился от управления компанией. Все, что можно было бы сделать десять лет тому назад, чтобы поставить на службу компании положительные качества личности исполнительного вице-президента и при этом оградить компанию от его недостатков, – это четко обозначить круг его полномочий и сферу ответственности как фактического главы компании. После этого можно было бы позаботиться о необходимых «конституционных гарантиях»: коллективном способе организации высшего руководства компании; поручении задачи формулирования целей вице-президентам, выполняющим функцию комитета планирования, или федеральной децентрализации продуктовых направлений. Таким образом, этот анализ показал, что в первую очередь нужно ликвидировать должность президента. Решение этой задачи привело бы к устранению возникшей у компании проблемы.

Страница