Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 106

Позвольте мне прояснить еще один вопрос. Я убежден, что рядовые сотрудники не могут участвовать в управлении компанией. На них не лежит ответственность за бизнес. Следовательно, у них нет и полномочий. Кроме того, мне хотелось бы, чтобы типичный бизнес как можно меньше занимался не свойственными ему «общественными» делами. Я не сторонник раздувания штата, бесконечных собраний и прочих симптомов организационной рыхлости. Я за то, чтобы все эти дополнительные функции, если они так уж необходимы, выполнялись силами общественности компании, без привлечения столь ценного ресурса, как менеджмент.

Стандарты этих видов деятельности должны быть высокими, поскольку они обеспечивают руководству компании блестящую возможность объяснить рядовым служащим смысл и значение истинных стандартов производительности. Однако фактическую ответственность за исполнение таких функций следует возлагать на членов коллектива компании. Исполнение общественных функций должно стать тем средством, с помощью которого работник приобретает мотивацию к высокопроизводительному труду, причем мотивация может возникнуть в том случае, если он усвоит управленческий взгляд на свою работу и компанию в целом.

Создать эффективную альтернативу страху как мотиватору к высокопроизводительному труду – непростая задача. Но ее необходимо решить. Сегодня мы располагаем техническими знаниями, позволяющими нам организовать индивидуальную и коллективную работу таким образом, чтобы обеспечить максимально высокую производительность труда. Сегодня мы имеем знания из области социологии и психологии, позволяющие организовать эффективную работу людей. Новые технологии обеспечили нас системой производства и распределения, которые создают более широкое поле для реализации способностей работника, его энтузиазма и желания добиться выдающихся результатов. Однако без желания работника трудиться с полной отдачей сил эти потенциальные возможности не принесут плодов, на которые мы имеем все основания рассчитывать. То, что нам удалось избавиться от страха, просто замечательно. Но этого недостаточно. Нам нужна позитивная мотивация: оптимальное назначение на рабочие места, высокие стандарты производительности, информация, необходимая работнику для самоконтроля, а также участие работника в деятельности компании как сознательного и ответственного члена коллектива.

Предыдущую главу я бы назвал своего рода манифестом. То же можно сказать и об этой главе. Обе главы представляют собой программы действий, поскольку, несмотря на множество частных примеров успешного управления работником и работой, в целом эта задача, насколько мне известно, не была решена нигде.

В настоящее время нам уже известно многое. Мы знаем, что должны делать, – во всяком случае, нам известно, что можно сделать гораздо больше того, что делается сегодня. Несомненно, у нас есть все основания рассчитывать (возможно, мы можем даже требовать этого), что примерно через двадцать лет наша нынешняя цель будет достигнута, а то, что сейчас звучит как манифест, станет достоянием истории.

Материальное вознаграждение не может служить источником позитивной мотивации – Самые серьезные решения, которые предстоит принять в этой области – Гарантии постоянной заработной платы и занятости работников – Негативное отношение работника к прибыли – Участие в прибыли и владение акциями компании – «Нет продажи – нет работы»

Я намеренно не касался пока темы экономических связей между компанией и работником – но вовсе не потому, что это второстепенный вопрос. Как уже указывалось, в современном индустриальном обществе материальное вознаграждение не может служить одним из важнейших источников позитивной мотивации, хотя неудовлетворенность в этом смысле препятствует росту производительности. Даже самое щедрое финансовое вознаграждение не сделает работника ответственным и не повлияет на организацию труда. При этом нематериальные стимулы не в состоянии компенсировать неудовлетворенность работника денежным вознаграждением.

Именно в этой области мы можем столкнуться с необходимостью принимать в ближайшем будущем самые серьезные решения. Несколько ближайших лет вполне могут определить – хотя бы из-за требования профсоюзов «гарантировать уровень годовой заработной платы», – удастся ли нам разрешить экономические конфликты к выгоде компании, работника и общества на много лет вперед или, напротив, эти конфликты будут в предстоящие годы только усугубляться.

Главная проблема – вовсе не в высоких или низких ставках заработной платы или разнице в заработной плате, сколь бы сильным ни было негодование работников по этому поводу. Корень проблемы значительно глубже.

Первая проблема заключается в конфликте между точкой зрения компании, которая рассматривает зарплату как издержки и стремится к ее гибкости, с одной стороны, и точкой зрения работника, для которого зарплата – это доход (и, соответственно, она должна быть стабильной), с другой стороны. Этот конфликт можно разрешить только с помощью предсказуемой заработной платы и плана занятости ^[50].

Требовать гарантии абсолютной занятости (или, пользуясь излюбленной формулировкой современных профсоюзных лидеров, «гарантированного уровня годовой заработной платы») или твердо обещать ее людям – так же бессмысленно, как обещать человеку бессмертие. Твердо обещать людям занятость было бы нечестно, поскольку такое обещание невозможно выполнить именно тогда, когда люди больше всего нуждаются в работе, то есть в периоды экономической депрессии. А повсеместное удовлетворение требования гарантированной занятости, лишив экономику всяких признаков гибкости, сделает наступление экономической депрессии неминуемым, причем спад примет гораздо более тяжелые формы. Эту опасность ясно продемонстрировал опыт Италии, где людям была обещана «гарантированная занятость». В суровые годы, последовавшие за поражением Италии во Второй мировой войне, когда победа коммунистической идеологии казалась практически неизбежной, итальянское правительство приняло закон, запрещавший работодателям увольнять постоянных работников за исключением случаев, когда компания оказывалась на грани банкротства. В результате итальянские работодатели перестали принимать на работу новых людей, поскольку каждый принятый тотчас же становился постоянным работником, которого невозможно уволить. Компании предпочитали даже отказаться от расширения бизнеса, только бы не принимать на работу новых сотрудников. Например, несмотря на острый дефицит электроэнергии в промышленных регионах Северной Италии, компании-производители растягивали свои программы строительства на длительные сроки, вместо того чтобы нанимать в строительные бригады дополнительных рабочих, для которых примерно через пять лет могло бы не найтись работы. Этот закон, принятый ради борьбы с безработицей и, возможно, действительно необходимый в условиях, сложившихся в 1945–1946 годах, стал одной из главных причин серьезного роста безработицы в Италии. Но поскольку его окрестили «законом о гарантированной занятости», а для итальянских профсоюзов он стал чем-то вроде «священной коровы», никто не осмеливался во всеуслышание заявить о том, какой вред он наносит экономике, не говоря уж о том, чтобы предложить внести в него соответствующие поправки или вообще отменить.