Разгневанный клиент, я люблю тебя - читать онлайн книгу. Автор: Виталий Антощенко cтр.№ 36

• при наличии ответственных сотрудников скорость работы компании возрастает. Прибыль напрямую зависит от скорости работы.

Если ответственность не рождается сама по себе, откуда она возьмется? Полагаясь на свой опыт, могу сказать, что обнаружил верный источник. Она рождается там, где есть самостоятельность. Многие руководители жалуются на безответственность сотрудников. Сокрушаются, что невозможно ни на кого положиться. Говорят, что за всеми нужен глаз да глаз.

Ирония в том, что при таком подходе никогда не появятся ответственные сотрудники. Без того чтобы сделать «шаг веры» и начать приучать людей, работающих в организации, к самостоятельности, воспитать ответственность невозможно.

Итак, мероприятия по развитию ответственности.

1. Дать свободу действий

Мы с детства растем в культуре, подразумевающей, что только руководитель знает, как нужно действовать. Пока он не даст сигнал, что-либо делать нельзя. С возрастом у нас закрепляется стереотип: мы ни за что не отвечаем, потому что вокруг более осведомленные люди, которые всегда своевременно нас предостерегут. Если они этого не сделали, то разве мы в ответе? Конечно, нет. Так формируется инфантильное общество.

Человеческая ответственность бизнеса – изменить такое состояние. Для этого нужно дать самостоятельность сотрудникам. Но с оговоркой. Если разрешить полную свободу детям в детском саду или школе, то потом воспитатели и учителя переквалифицируются в строителей и будут восстанавливать все из руин.

Сотрудников надо готовить к самостоятельности постепенно. Подумайте, что нужно усовершенствовать внутри компании. Это может быть улучшение общения с Клиентами, корпоративного имиджа, качества взаимодействия между подразделениями… Как правило, внутри организации достаточно того, что хочется улучшить, да не хватает сил и времени.

Такая работа отлично подойдет для «тренажера ответственности». Поручите ее своим сотрудникам, наделите их полнотой власти, а себе оставьте только координационную функцию, и то для начала. Через некоторое время и ее можно будет убрать от себя.

Для начала запустите только один проект. Дело в том, что вам как руководителю, возможно, самому еще понадобится время научиться работать вместе с ответственными и самостоятельными людьми. Многие на фоне таких сотрудников ярко проявляют качества «опекающей мамаши». Характерная черта такого типа – не допустить, чтобы кто-то действовал сам, без указки и инструкции. Такие руководители скорее калечат своих сотрудников, чем помогают, хотя считают, что желают добра.

2. Показать пример

Мы не любим брать ответственность. Все дело в справедливости. Точнее, в ее отсутствии. Слишком много примеров происходит на наших глазах, когда ответственность ложится на исполнителя, а руководитель ее избегает.

Если вы решили развивать у себя в компании ответственность, то сначала решите проблемы с верой ваших людей в торжество справедливости. Сразу скажу, что придется потрудиться. Понадобится мужественно ждать изменений. Сколько ждать, не могу ответить, это зависит от отрасли компании, ее возраста, личности руководителя, количества сотрудников. Может, год, а может, три. Терпите.

Вы как руководитель должны показывать пример, что так же, как любой сотрудник, несете ответственность за некачественную работу. Этим вы докажете, что справедливость не пустые слова. Кроме того, сможете на себе ощутить разумность принятых в компании правил. Возможно, какие-то из них вы решите изменить или отменить вовсе.

3. Отвечать за своих сотрудников

Многие организации относятся к людям как к расходному материалу. Отработан – и на выброс. Руководители таких компаний громче других сокрушаются по поводу безответственности персонала.

Если работник прошел испытательный срок, то к нему нужно относиться предельно уважительно, даже когда тот ошибается. Ответственность компании заключается в том, что это она допустила ошибку при подборе и позволила человеку трудиться у себя. Компания признает это и делает все, чтобы исправить свой промах.

Если же в организации не один нерадивый сотрудник, а есть и другие, это уже не ошибка подбора. Скорее всего, проблема в корпоративной культуре и руководителе. Из-за них в компанию проникают случайные люди и остаются в ней работать. В таком случае руководитель должен сообщить сотрудникам о том, что будет исправлять ситуацию и начнет с самого себя.

В прошлой главе я обещал рассказать, что делать с сотрудниками, которые проработали на предприятии долгое время, имеют большие заслуги, но не готовы принять изменения. Это тоже прекрасная возможность компании проявить ответственность перед своими людьми.

Мы не можем просто-напросто их уволить, потому что, с одной стороны, это потребительский подход – отказаться от людей, когда они перестали нас устраивать. Доверие в глазах оставшихся будет разрушено навсегда. С другой стороны, мы не можем позволить старожилам работать как прежде. Зачем нам двойные стандарты, когда с одних требуем по-новому, а другим позволяем действовать так, как им удобно?

Начиная изменения, сосредоточьте свою энергию на тех сотрудниках, которые поддерживают перемены, видя в них новые возможности развития. Не обращайте внимания на саботаж со стороны «старичков». Уделяйте его им только тогда, когда возникает серьезный риск развала компании.

Ваша главная задача – опираясь на поддерживающую часть команды, добиться первых положительных результатов. Как только это произойдет, смещайте центр тяжести своих усилий на тех, кто до этого момента занимал нейтральную позицию. Всегда есть такие, которые с осторожностью относятся к новациям, но и к критикам не примыкают.

Когда «сомневающиеся» увидят, что ваши усилия приносят положительные плоды, ждите, чтобы эти люди присоединились к процессу изменений.

Как только это произойдет, пришло время встречи со «старичками». Наиболее конструктивная их часть уже видит, что компания изменилась и ничего страшного не произошло. Напротив, дела пошли в гору. Кроме того, они будут все больше испытывать эмоциональный дискомфорт, чувствуя себя на общем фоне «белыми воронами». Ваша задача – предложить всестороннюю помощь, чтобы им начать работать по-новому. Часть «старожилов» примет ваше предложение.

С оставшейся оппозицией, к тому моменту это обычно уже единицы, нужно поговорить по-человечески. Рассказать, что сделано в компании, какой эффект это дает. Объяснить, что вы не можете допустить разного подхода к сотрудникам и просите их принять предложение о помощи в освоении новых методов работы. В противном случае вы в одностороннем порядке начнете оценивать их работу в соответствии с новыми требованиями. Скажите, что вы не хотите этого, и еще раз предложите помощь.

Если такие сотрудники решат уволиться, вы со своей стороны действительно сделали все, что могли, и проявили ответственный подход. Если согласятся остаться в компании, тоже отлично. Вы сохранили весь коллектив и ни от кого не отвернулись. В любом случае компания показала пример того, что такое ответственность и готовность бороться за своего сотрудника. Именно так сами коллеги должны бороться за Клиента.