Стратегия жизни - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт, Карен Диллон cтр.№ 40

Но этого не произошло.

К 2002 г. маленькая выскочка уже демонстрировала свои потенциальные возможности. У новой компании был доход в размере $150 млн и рентабельность продаж, равная 36 %. Инвесторы Blockbuster начали нервничать – в том, что делала Netflix, явно что-то было. Многие из них оказывали давление на руководство компании, с тем чтобы они посмотрели на рынок более внимательно.

Так руководители Blockbuster и сделали. Сравнив бизнес-показатели компании Netflix со своими собственными, они пришли к выводу: «С чего бы нам волноваться?» Рынок, на котором действовала Netflix, был меньше, чем у Blockbuster; он мог бы стать больше, но было непонятно, каких размеров он может достичь. Тем не менее у руководства Blockbuster вызывало беспокойство то, что показатели рентабельности у Netflix были гораздо ниже обычного. И если бы компания действительно приняла решение атаковать Netflix и эта попытка оказалась бы успешной, то эти действия, скорее всего, привели бы к резкому снижению продаж в очень прибыльных магазинах Blockbuster. «Безусловно, мы уделяем внимание любому способу, с помощью которого люди могут получить свою долю домашних развлечений. «Мы всегда следим за такими вещами – так отреагировал на эти волнения представитель компании Blockbuster в пресс-релизе, опубликованном в 2002 г. – Мы не видим модели бизнеса, которая на этом поприще может оказаться финансово жизнеспособной в долгосрочной перспективе. Онлайновые службы видеопроката “обслуживают нишевой рынок”».

Компания Netflix, напротив, считала этот рынок поистине фантастическим. Ей не нужно было сравнивать его со сложившимся и прибыльным бизнесом: она начинала с отсутствия какой-либо прибыли и вообще какого-либо бизнеса. В сравнении с этим Netflix была очень довольна своей относительно низкой маржой и своим «нишевым рынком».

Так кто же был прав?

К 2011 г. клиентская база Netflix насчитывала 24 млн человек. А что же компания Blockbuster? За год до этого она объявила себя банкротом.

Blockbuster следовала принципу, который изучают в каждом базовом курсе финансов и экономики: при оценке альтернативных инвестиций мы должны игнорировать безвозвратные и фиксированные затраты (уже понесенные расходы) и основывать решения на маржинальных издержках и маржинальных доходах (новых расходах и доходах), которые влечет за собой каждый вариант.

Однако это опасный образ мышления. Практически всегда такой анализ показывает, что маржинальные издержки ниже, а маржинальные доходы выше, чем полные затраты. Этот принцип уводит компании в сторону использования того, что они уже создали для достижения успеха в прошлом, вместо того чтобы ориентировать их на формирование возможностей, которые потребуются им в будущем. Если бы мы знали, что будущее будет точно таким же, как прошлое, это был бы прекрасный подход. Но если будущее будет иным – а это почти всегда так, – то делать это было бы ошибкой.

Компания Blockbuster смотрела на бизнес по почтовой рассылке дисков сквозь призму маржинальных издержек и доходов: она могла видеть его только с точки зрения выгодного положения ее собственного действующего бизнеса. При таком взгляде на вещи рынок, на который претендовала Netflix, выглядел совсем не привлекательным. Более того, если бы Blockbuster действительно добилась успеха в борьбе с Netflix, то вполне вероятно, что новый бизнес убил бы тот, который уже действовал. Ни один глава компании не захочет сообщать акционерам, что он собирается вложить деньги в создание нового бизнеса, который приведет к краху уже существующего, в особенности, если он менее прибыльный. Кто пойдет на такое?

С другой стороны, компанию Netflix ничто подобное не беспокоило. Ей было нечего взвешивать. Она производила оценку вероятной возможности, используя для этого абсолютно чистый лист бумаги. Ей было не нужно беспокоиться по поводу поддержания действующих магазинов или существующей маржи; у нее их просто не было. Все, что видела компания Netflix, это огромная возможность… абсолютно такая же возможность, которую должна была увидеть Blockbuster, но не смогла это сделать.

Маржинальное мышление заставило компанию Blockbuster поверить в то, что альтернативой отказу от претензий на рынок почтовой рассылки дисков станет возможность успешно продолжать делать то, чем она занималась раньше, имея рентабельность в размере 66 % и многомиллиардные доходы. Однако реальной альтернативой отказа от борьбы с Netflix на самом деле стало банкротство. Правильно бы было, глядя на этот новый рынок, не думать: «Как мы можем защитить свой действующий бизнес?» Вместо этого компании Blockbuster следовало бы задать себе вопрос: «Если бы у нас не было своего сложившегося бизнеса, как бы мы могли лучшего всего построить новый? Что могло бы стать для нас лучшим способом обслуживания клиентов?» Blockbuster не решилась на это, поэтому вместо нее это сделала Netflix. И когда в 2010 г. Blockbuster объявила о своем банкротстве, ее действующий бизнес, который она так страстно желала сохранить, используя маржинальную стратегию, так или иначе был для нее потерян.

И почти всегда именно так все и заканчивается. В связи с тем, что путь маржинального мышления нередко приводит к неудаче, нам в конечном счете приходится оплачивать полные, а не маржинальные издержки от принятых нами решений, нравится нам это или нет.

Еще один известный пример разрушительной силы маржинального мышления можно найти в сталелитейной промышленности. U. S. Steel, один из самых передовых традиционных производителей стали, наблюдал за тем, как его конкурент, Nucor Steel, находит новые мелкие рынки в сталелитейной отрасли. Компании Nucor удалось получить преимущество на этом рынке за счет применения на новых типах заводов, называемых «мини-заводами», более дешевой технологии, чем та, которую использовали для производства стали традиционные предприятия.

Когда Nucor начала отбирать часть рынка U. S. Steel, группа инженеров компании собралась и пришла к выводу, что, если U. S. Steel собирается выжить, ей необходимо строить сталелитейные заводы такого же типа, как у Nucor. Таким образом она могла бы производить сталелитейную продукцию по гораздо более низкой стоимости, продолжая конкурировать с Nucor. Так что инженеры составили бизнес-план, который показывал, что на новом заводе прибыль U. S. Steel на одну тонну может повыситься в шесть раз.

Все согласились с тем, что это весьма перспективный план. Все, кроме финансового директора компании. Когда он увидел, что план предполагает расходование денег на строительство новых заводов, то затормозил обсуждение предложения. «Зачем нам нужно строить новый завод? Избыточная мощность наших действующих заводов составляет 30 %. Если вы хотите продать лишнюю тонну стали, сделаете это на тех заводах, которые у нас уже есть. Маржинальные издержки производства дополнительной тонны стали на них настолько низкие, что маржинальный доход в четыре раза больше, чем мы получим в том случае, если построим полностью новый мини-завод».

Этот финансовый директор совершил ошибку маржинального мышления. Он не увидел, что, используя действующий завод, компания вообще не меняет основные издержки производства стали. Строительство совершенно нового завода потребовало бы предварительных расходов, но в дальнейшем обеспечило бы компании новую и важную возможность для будущего развития.