Стратегия жизни - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт, Карен Диллон cтр.№ 36

Но тут возникает вопрос: как нам убедиться в том, что так оно и будет?

Это сложнее, чем просто установить семейные правила и надеяться на лучшее. Должно произойти нечто более важное – причем задолго до возникновения ситуации, когда наши дети окажутся перед сложным выбором. У них должны быть правильно расставленные приоритеты, чтобы они знали, как оценить возможные варианты, и приняли верное решение. Лучший инструмент, с помощью которого мы можем помочь в этом нашим детям, это культура, которую мы формируем в наших семьях.

В этом отношении компании и семьи очень похожи. Так же, как ваши родители хотят, чтобы вы принимали достойные решения, руководители стремятся к тому, чтобы менеджеры среднего звена и все остальные сотрудники каждый день делали правильный выбор, не нуждаясь при этом в постоянном присмотре. В этом нет ничего нового: еще в Древнем Риме императоры посылали своих единомышленников управлять вновь завоеванными территориями за тысячи миль от родного дома. Император должен был знать, что приоритеты его «заместителя» согласуются с его собственными и что он будет использовать испытанные методы для решения проблем. Культура была единственным средством, гарантирующим, что так оно и будет.

Культура. Каждый день мы слышим это слово множество раз, и многие из нас ассоциируют его с совершенно разными вещами. Когда речь идет о компании, то, говоря о культуре, люди обычно описывают видимые элементы рабочей среды: «джинсовые пятницы», бесплатная газировка в кафетерии или возможность привести в офис собаку. Однако профессор Массачусетского технологического института Эдгар Шейн – один из ведущих мировых специалистов по организационной культуре – объясняет, что подобные вещи не определяют культуру. Это всего лишь ее артефакты. Офис, в котором разрешено носить футболки и шорты, может иметь очень строгую иерархическую структуру. Будет ли тогда эта культура «неофициальной»?

Культура – это нечто гораздо большее, чем общая атмосфера в офисе или руководящие принципы. Шейн определяет культуру, и то, как она формируется, следующим образом:

Эти инстинкты не формируются в одночасье. Более того, они являются результатом совместного обучения сотрудников, работающих вместе над решением проблем и выяснением того, что поможет с ними справиться. В любой организации всегда наступает момент, когда в первый раз возникает какая-либо проблема или сложная задача. «Как мы будем разбираться с жалобой этого покупателя?», «Не следует ли нам отложить представление нового продукта, пока мы не сможем провести еще один цикл тестирования качества?», «Какой из наших клиентов имеет для нас первостепенное значение?», «Чьи требования мы учтем, а чьи проигнорируем?», «Можно ли считать определение “достаточно хороший” приемлемым стандартом для принятия решения о том, готов ли новый продукт для отправки?».

В каждом случае возникновения проблемы или задачи те, кто несет за это ответственность, принимают совместное решение о том, что делать и как это сделать таким образом, чтобы добиться успеха. Если это решение и связанные с ним действия приводят к успешному результату – например, товар, определяемый по качеству как «достаточно хороший», делает покупателя счастливым, – то в следующий раз, когда эти сотрудники сталкиваются со сложной задачей похожего типа, они возвращаются к тому же способу решения проблемы. С другой стороны, если принимающие решение сотрудники терпят неудачу – покупатель бушует, а их начальник делает им выговор, – то в следующий раз они сто раз подумают, прежде чем воспользоваться этим подходом снова. Каждый раз, берясь за проблему, сотрудники компании не только решают саму проблему: в ходе этого процесса они узнают, что в данном случае важно. Говоря на языке возможностей из предыдущей главы, они формируют понимание приоритетов компании, и то, как следует их реализовывать – а значит, понимание процессов. Культура – это уникальная комбинация из процессов и приоритетов, существующих внутри организации.

Пока выбранный способ помогает решать проблему – пусть даже он не идеален, – культура будет формироваться и превращаться во внутренний набор правил, на который будут опираться сотрудники компании, делая свой выбор. Если эти парадигмы совместной работы и определения приоритетов успешно используются снова и снова, то в конечном счете сотрудники перестанут спрашивать друг у друга, как им работать. Они просто будут исходить из того, что то, как они это делают, и есть тот самый способ, который нужен. Преимущество такого подхода заключается в том, что он приводит к превращению организации в самоуправляемую. У менеджеров отпадает необходимость быть вездесущими, чтобы следить за выполнением правил. Люди инстинктивно делают то, что должно быть сделано.

Существует множество примеров фирм, обладающих сильной и эффективной культурой.

Так, если рассматривать на бумаге компанию Pixar, известную своими креативными и получившими признание критиков детскими анимационными фильмами, такими как «В поисках Немо», «Вверх» и «История игрушек», то может показаться, что она ничем не отличается от других анимационных студий. Однако Pixar обладает уникальной корпоративной культурой.

Начнем с того, что в компании Pixar творческий процесс организован совершенно по-другому. Многие киностудии имеют отдел разработок, предлагающий новые идеи, которые затем передаются режиссерам для съемок фильмов. Однако Pixar делает это иначе. Компания отказалась от использования группы, выдвигающей идеи и передающей их режиссеру для реализации, так как считает, что режиссеры по своей природе более мотивированы на то, чтобы искать применение собственным идеям, – поэтому она делает упор на том, чтобы помочь режиссерам доработать их и усовершенствовать. Отдел разработок Pixar ежедневно вносит свой вклад в создание истории, и его сотрудники занимаются всеми фильмами, которые в данный момент готовятся к выпуску. Этот процесс включает в себя ничем не ограниченную обратную связь от людей, которые не принимают участие в создании фильма. Руководство студии собирает из них группы «мозгового штурма», а затем устраивает многочасовые дискуссии, после которых получает результат в виде советов. Все сотрудники искренне согласны с такими методами работы, потому что каждый в компании Pixar уже давно знает, какая цель перед ним стоит: создавать высококачественные, оригинальные фильмы. Это приоритет. В компании ценят откровенные мнения и оценки, потому что они помогают делать ее продукцию лучше.

Эти процессы и приоритеты стали неотъемлемой частью творческой культуры Pixar. Благодаря тому, что такой подход к работе, используемый от фильма к фильму, оказался очень успешным, культура компании приобрела определенную форму, и теперь люди не думают, что они должны воздерживаться от критики фильма, так как это может сорвать сроки его сдачи. Они знают, что самое главное – выпустить выдающийся анимационный фильм.