Стратегия жизни - читать онлайн книгу. Автор: Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт, Карен Диллон cтр.№ 19

Глубоко личные, полные любви и выдержавшие проверку временем отношения с семьей и близкими друзьями обязательно станут для вас источником самой чистой радости. Они стоят того, чтобы за них бороться. В этом разделе мы проанализируем, как вы можете укреплять эти отношения – и, что не менее важно, не позволить им разрушиться, – на протяжении всего жизненного пути.

Отношения с семьей и близкими друзьями станут важнейшим источником счастья в вашей жизни. Но вы должны быть осторожны. Впечатление, что в доме все идет хорошо, может усыпить вашу бдительность и заставить поверить в возможность отодвинуть инвестиции в эти отношения на задний план. Это было бы огромной ошибкой. К тому времени, когда в этой сфере жизни возникают серьезные проблемы, исправлять что-либо, как правило, уже поздно. Это означает – как бы парадоксально это ни звучало, – что важнее всего делать инвестиции в создание крепкой семьи и близкой дружбы в то время, когда кажется, что в этом нет никакой необходимости.

Трудно найти компанию, которая выпускала бы свой товар с большей помпой, чем это сделала Iridium Satellite, представляя свою систему спутниковой связи, позволявшую владельцам мобильных телефонов звонить практически из любой точки планеты. В этом компании помог вице-президент США Эл Гор, который впервые воспользовался данным сервисом, связавшись с внуком Александра Грэма Белла. Управление проектом и его основное финансирование осуществляла Motorola, одна из самых уважаемых в мире компаний в области микроэлектроники и телекоммуникаций.

Руководители компании и аналитики с Уолл-стрит давали уверенные прогнозы относительно того, что Iridium совершит революцию в области мобильной связи и привлечет миллионы пользователей. Команда проекта провела обширные исследования рынка – с ним все было в порядке. Они бросили вызов судьбе и смогли убедить правительства разных стран предоставить частотный ресурс для приема и передачи сигналов, поступающих на спутники.

Традиционные мобильные телефоны связывали пользователей друг с другом с помощью башен сотовой связи, передающих сигналы от одной к другой. Этот способ связи не отличался абсолютной надежностью; если в нужном месте не было башни, способной передать сигнал дальше, система сбрасывала вызов. Система Iridium, напротив, должна была направлять каждый звонок от клиента на спутник, который затем посылал сигнал обратно на землю его предполагаемому получателю. Если клиент находился на другом конце мира, спутник пересылал сигнал на другой спутник, местоположение которого позволяло послать вызов получателю. Это означало, что вы могли бы звонить кому угодно практически из любого места на земном шаре.

А кто бы не хотел иметь возможность позвонить отцу в Балтимор, с триумфом достигнув вершины Эвереста?

Компания Iridium получила доступ к экспертным знаниям мирового уровня и преодолела ряд, на первый взгляд, неустранимых препятствий. Однако в стратегии Iridium было несколько основополагающих упущений. Выявить эти моменты для того, чтобы финансовая модель Iridium работала, можно было, просто выполнив упражнение под названием «Какие предположения должны оправдаться?». Один из них заключался в том, что с точки зрения удобства клиенты должны были носить телефон в портфеле, а не в кармане или сумке – так как он весил около фунта. Это было связано с тем, что для передачи сигнала на спутник, а не на местную башню требовался большой аккумулятор. Еще одно предположение, которое должно было оказаться правильным, состояло в том, что если сигнал с вершины Эвереста, поступающий на спутник, скорее всего, был бы чистым, то в Балтиморе отвечающий на звонок отец должен был находиться вне дома – крыша строения могла бы создать помехи между человеком и спутником.

Однако меньше чем через год после совершения первого звонка и после того, как в проект были инвестированы $6 млрд компании пришлось признать свое поражение и объявить себя банкротом. Iridium не могла завершить процедуру банкротства в течение десятилетия, и инвесторы остались без гроша. В конечном счете компания была продана новой группе инвесторов за $25 млн – то есть по бросовой цене.

Почему руководители Motorola и их соинвесторы вложили столь значительный капитал в такое рискованное предприятие? Ответ на этот вопрос поможет дать теория, которую мы называем «Хорошие и плохие деньги».

На базовом уровне инвесторы, вкладывающие деньги в компанию, преследуют две цели: рост и прибыльность. И ту, и другую достичь непросто. В своей книге «Возникновение и развитие нового предприятия» (Origin and Evolution of New Business) профессор Амар Бхайд указывает на то, что 93 % всех компаний, которые в конечном счете добились успеха, были вынуждены отказаться от своей первоначальной стратегии – потому что оригинальный план оказался не жизнеспособным. Другими словами, состоявшиеся компании добиваются успеха не потому, что с самого начала обладают правильной стратегией, а благодаря тому, что после провала первоначальной стратегии у них остаются деньги, которые позволяют им совершить поворот и попробовать новый подход. Большинство из тех, кто терпит неудачу, напротив, тратят все свои деньги на реализацию первоначальной стратегии – которая, как правило, ошибочна.

Теория «хороших и плохих» денег, по сути, излагает работу Бхайда в виде простого утверждения. Когда на первоначальных этапах создания новой компании еще не существует четкой выигрышной стратегии, «хорошие» деньги, получаемые от инвесторов, должны «вооружиться терпением» в отношении роста, но «проявлять нетерпение», когда речь идет о прибыли. Для этого требуется, чтобы новая компания определила успешную стратегию как можно быстрее и с минимальными вложениями – так, чтобы предприниматели не потратили большое количество денег на неправильную стратегию. Учитывая, что 93 % компаний, добившихся успеха, были вынуждены изменить свою первоначальную стратегию, любой капитал, требующий, чтобы молодая компания в кратчайшие сроки стала очень большой, почти всегда заводит ее в пропасть. Большая компания «прожигает» деньги гораздо быстрее, а изменить ее намного труднее, чем маленькую. Компания Motorola усвоила этот урок после истории с системой Iridium.

Именно поэтому капитал, который преследует такую цель, как рост, а не доходы, является «плохим».

Однако причина, по которой оба типа капитала упоминаются в названии теории, заключается в том, что после определения жизнеспособной стратегии инвесторы должны изменить предмет своих устремлений – им следует стать «нетерпеливыми» в отношении роста компании и «терпеливыми» в вопросах прибыли. После того как рентабельный и успешный способ движения вперед обнаружен, успех зависит от расширения этой модели.

Среди тех, кого обвиняют в неумении следовать этой теории, встречаются крупные инвесторы и успешные компании, которые рассчитывают вложить деньги в новый растущий бизнес. Все это происходит в форме предсказуемого и простого трехэтапного процесса, описанного Мэтью Олсоном и Дереком ван Бевером в их книге «Точки срыва» (Stall Points).