GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка - читать онлайн книгу. Автор: Джей Бэр cтр.№ 35

Есть немало компаний, которые для оценки эффективности своего клиентского сервиса используют опросы. К вам, конечно, обращались с просьбами поделиться своим мнением через участие в опросе. Часто эти «приглашения» (напоминающие приглашения на вечеринку с бесплатным баром) присылаются по электронной почте вскоре после того, как вы приобрели у компании ее продукцию или воспользовались ее услугами.

У меня вошло в привычку не отказываться от подобных просьб. Неважно, просят ли меня оценить мои впечатления от куриного крылышка или дать оценку местному автосалону. Я рад помочь, потому что считаю эти опросы интересными. Еще я считаю, что они почти всегда ужасны.

Не так давно я побывал в отеле-казино в Лас-Вегасе, и от посещения этого заведения у меня остались не самые лучшие впечатления. Я не буду говорить, какой это отель, скажу лишь, что перед его входом есть огромный лев. Покинув его, я вскоре получил стандартное электронное письмо со ссылкой на опрос. Желая поделиться своими мыслями, я приступил к опросу и понял, что столкнулся с настоящим преступлением против достойного клиентского сервиса. Там было шестьдесят страниц, на заполнение которых ушло более сорока минут. Только в самом конце опроса отель поинтересовался моим впечатлением от его посещения, но даже это было сделано в поверхностной и небрежной манере. Что было на других пятидесяти с лишним страницах опроса? Бесконечные вопросы о маркетинге и конкурентах с Лас-Вегас-Стрип. «Какие наши рестораны вы посетили?» – спрашивали они, и далее следовал огромный список. «Какие еще рестораны вы посетили в Лас-Вегасе?» – задавали следующий вопрос, и по сравнению с очередным списком предыдущий казался крохотным. ^[14]

Это не оценка клиентского опыта. Такой опрос посвящен не изучению мнения клиента о качестве обслуживания. Это маркетинг и исследование рынка. Во многих случаях подобные вопросы и разговоры являются уместными. Но им не должны отводиться первые 75 процентов опроса, посвященного удовлетворенности клиентов.

Помимо их совершенно бездушной природы (им недостает человечности и внимания к деталям) проблема некоторых опросов связана с тем, куда направляются результаты и как они используются. Вполне возможно, что один или несколько опросов в этот самый момент направляются вашим клиентам. Кто имеет доступ к результатам? Как используется эта информация? Отслеживаются ли соответствующие тенденции? Отправляются ли резюмированные данные этих опросов в отдел по обслуживанию клиентов? Предоставляются ли основные выводы на рассмотрение руководству, как это делается в компаниях Pella и Jackson Hewitt?

Если вы собираетесь задействовать в своей практике опросы, пользуйтесь и предоставляемыми ими данными. В противном случае вы просто породите ложные ожидания среди ваших клиентов, которые подумают, что вы прислушиваетесь к их мнению, когда на самом деле вы его игнорируете.

Мы видели, что культура клиентского сервиса, основанная на искреннем гостеприимстве, должна формироваться благодаря соответствующим действиям со стороны владельцев и/или высшего руководства компании. Такая культура также требует задействования соответствующих ресурсов, поскольку подход «Обнимите своих ненавистников» не является бесплатным или недорогим. Необходимо также должным образом определять и оценивать результаты качественного обслуживания клиентов.

Меньше всего, казалось бы, требуется усилий, чтобы говорить клиентам, что вам очень жаль. Но в ряде компаний, особенно в крупных, это не приветствуется.

Франк Элиасон видел это сам. «Одно из первых неофициальных правил, которому часто учат в крупных компаниях специалистов по обслуживанию клиентов, заключается в том, что им не следует говорить клиентам: «Нам очень жаль». Начальство поясняет, что фраза «Нам очень жаль» является признанием вины. Всегда помните, что ваша манера общения с сотрудниками передает им некое скрытое сообщение. Иногда это сообщение может касаться рисков, в других случаях оно может относиться к прибыли, и, соответственно, то, как именно оно будет воспринято сотрудниками, повлияет на их манеру общения с клиентами, даже если вы и не предполагали, что это скрытое сообщение будет воспринято именно так» ⁹⁸.

В некоторых уголках вселенной бизнеса любому, кто взаимодействует с клиентами, запрещается выражать сожаление (в письменной или устной форме), поскольку считается (так считают особо суровые юристы), что это может ослабить позиции компании в судебном разбирательстве. Я не юрист, но мне это кажется ошибочным. Дэйву Керпену (тоже не юристу) кажется то же самое. «Юристы могут не любить фразу «мне жаль», но эти слова на самом деле являются не признанием ответственности, а выражением эмпатии», – говорит он.

Мне нравится концепция о «выражении эмпатии», но есть ли юридическое обоснование того, что никогда не нужно говорить «Мне очень жаль»?

«По словам одного из персонажей Чарльза Диккенса, «Если закон действительно это полагает, значит, этот закон – осел», – говорит Майкл Ласки, занимающийся ведением дел в суде адвокат из юридической фирмы Davis & Gilbert в Нью-Йорке. Он специализируется на делах, относящихся к связям с общественностью, рекламе и электронной коммерции. – Мысль о том, что фраза «Мне очень жаль» – признание ответственности, является излишне упрощенческой. Это чрезмерная реакция. Должны ли компании проявлять осмотрительность в отношении того, что они говорят, особенно на публичных форумах? Конечно. Но не думаю, что вы вообще не можете отвечать на жалобы и не можете сказать: «Мне очень жаль».

Некоторые компании не позволят своим представителям говорить «Мне очень жаль», но, конечно, они разрешат им говорить клиентам «нет». Если вы начнете обращать внимание на то, как часто говорите «нет» (следуя политике компании или по другой причине), результаты окажутся поразительными.

Компания Ameriprise Financial, например, просит представителей службы поддержки клиентов фиксировать каждый случай, когда им приходится говорить клиентам «нет». Изучая все такие случаи, компания обнаружила много процедур, которые давно устарели из-за регуляторных изменений или усовершенствований тех или иных процессов. В течение первого года фиксации ответов «нет» Ameriprise модифицировала или отменила двадцать шесть процедур. С тех пор она расширила программу, попросив сотрудников службы поддержки предлагать другие способы повышения эффективности работы с клиентами, что в результате помогло сэкономить 1,2 миллиона долларов ⁹⁹.

Может, дело в резком увеличении механизмов обратной связи? Или объем отзывов слишком велик? Или вы воспринимаете жалобы ненавистников лично и игнорируете их? Может быть, вы боитесь обмана или вымогательства со стороны недобросовестных клиентов? Возможно, в вашей компании нет должного уровня лидерства и соответствующей культуры обслуживания клиентов, которые могли бы обеспечить постоянные ответы на все жалобы, поступающие по любым каналам? Любое сочетание этих препятствий помешает вам по-настоящему «обнять своих ненавистников». Однако каждое из них можно преодолеть, и они преодолеваются как крупными, так и небольшими компаниями.