GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка - читать онлайн книгу. Автор: Джей Бэр cтр.№ 34

Вы можете подумать, что владельцам малого бизнеса легче общаться с клиентами, чем руководителям крупных компаний, и будете правы. Но это вовсе не означает, что в большой организации руководители не могут поговорить с клиентами; у них просто должно возникнуть соответствующее желание. Руководители компании Pella Windows and Doors хотят это делать и делают.

«Наш основатель, Пит Кайпер, который создал эту компанию девяносто лет назад, всегда считал, что забота о клиентах – это самое лучшее, что вы можете сделать. Существуют многочисленные истории о том, как он в тех или иных случаях прилагал все усилия для того, чтобы помочь клиентам. Таким образом, подобный подход всегда являлся частью ДНК нашей компании, – говорит Элейн Сейджерс, вице-президент Pella по маркетингу. – Каждый месяц наши руководители звонят некоторым случайно выбранным недовольным клиентам, чтобы поговорить с ними об их впечатлениях о нашей компании. Иногда это бывает очень болезненным, потому что проблемы часто оказываются следствием ошибки в простых вещах. Сейчас мы начинаем каждое наше ежемесячное собрание (на котором присутствуют руководители высшего звена) с чтения двух писем: одного – от довольного клиента, другого – от недовольного. Мы также включаем записанные в нашем колл-центре разговоры с клиентами, и таким образом все мы слышим эмоции в их голосах, эмоции, вызванные тем, что происходит у них на работе и дома».

Jackson Hewitt, крупная компания, занимающаяся подготовкой налоговых деклараций, также придает огромное значение качеству обслуживания клиентов, и в нем принимают участие и руководители высшего звена. «Дэйв Прокупек пришел в нашу компанию в качестве генерального директора в 2014 году, и он с настоящей страстью относится к этому вопросу: он хочет, чтобы клиент был доволен и чтобы клиента выслушали, – говорит Вада Хилл, директор по маркетингу в Jackson Hewitt. – Я убеждена, что важная часть моей работы заключается в том, чтобы общаться с клиентами. Я звоню им по телефону. Во время совещаний с другими менеджерами я распечатываю некоторые аккаунты (в Facebook) клиентов, которые не получили должного уровня сервиса. Я делаю это, чтобы у моих коллег могло сформироваться некоторое представление об этих недовольных людях. Я думаю, что мы в качестве команды менеджеров должны хоть что-то знать о людях, которые пишут жалобы. Ведь это настоящие люди, и от них тоже зависит успех нашей компании. Потому крайне важно, чтобы мы решали проблемы этих людей и чтобы они чувствовали, что мы их слышим», – объясняет Хилл.

Если вы готовы отвечать на жалобы клиентов и «обнимать своих ненавистников», большую помощь вам окажет команда менеджеров, которые верят в искреннее гостеприимство, как это делают Хилл, Сейджерс и генеральные директора их компаний. Также будет неплохо, если компания от красивых слов перейдет к делу (большинство пока ограничивается красивыми словами).

Почти во всех компаниях (но, возможно, не в тех, которые ориентированы на качественное обслуживание клиентов) ресурсы непропорционально расходуются на привлечение клиентов, а не на их удержание.

Во всем мире в маркетинг ежегодно вкладывается 500 миллиардов долларов, а на обслуживание клиентов тратится только 9 миллиардов. Кэти Кейм из компании Lithium говорит по поводу такой разницы следующее: «У маркетинга есть финансирование, но не возможности. У обслуживания клиентов есть возможности, но отсутствует финансирование».

Один из способов уменьшить эту разницу состоит в том, чтобы постоянно доказывать ценность первоклассного сервиса и разрешения жалоб. В течение многих лет проблема, связанная с тем, как измерить влияние, оказываемое первоклассным обслуживанием клиентов, оставалась нерешенной.

Карин Кларк, президент и генеральный директор компании MaritzCX, говорит, что проблема количественных показателей наконец-то решена. «В прошлом в программах, связанных с клиентским сервисом, отсутствовал важнейший элемент – измеримое влияние на результаты работы компании. В некотором смысле подобные программы напоминали корабль без руля: они бесцельно служили источником баллов и различных данных, в том числе статистических, для озадаченных работников и занятых руководителей, – говорит она. – Но сегодняшние программы не такие. Их цель определяется четкими, дальновидными стратегиями, которые фокусируются на результатах. Сегодняшние программы оказывают непосредственное влияние на наиболее значимые для высшего руководства показатели: удержание клиентов, рост доходов, прибыльность, а также лояльность сотрудников. Бизнес-лидеры и сотрудники внутренне понимают, что улучшение качества обслуживания клиентов – разумный шаг. На логическом уровне это и есть самое главное в любом бизнесе: сделать клиентов счастливыми. Бизнес-лидеры часто переключаются на другое, думая, что в их бизнесе важнее, например, дизайн, ценообразование, презентации или качество товаров. Но все это предварительные просмотры реального шоу – удержания клиентов с помощью качественного клиентского сервиса». Кларк права. Качественный сервис позволяет сохранять клиентов и способствует росту доходов.

Но вычисление подобных показателей может отнимать много времени и средств, поэтому в столь многих программах по обслуживанию клиентов вместо показателей финансовой выгоды используются другие ориентиры. К ним относится, например, индекс лояльности, показывающий, какова вероятность того, что клиенты порекомендуют компанию другу или коллеге. Когда мы провели исследование для данной книги, методология индекса лояльности послужила также основой для оценки того, как ответы на жалобы закулисных и публичных ненавистников влияют на их желание становиться сторонниками компании. Другие компании учитывают общее количество взаимодействий с клиентами по тому или иному каналу (вот откуда KLM и Microsoft Xbox точно знают, на сколько сообщений в Twitter они отвечают каждую неделю).

В течение многих лет ориентированные на обслуживание клиентов организации, взаимодействуя с ними по телефону, учитывали «время на улаживание», то есть время, необходимое на то, чтобы ответить на звонок и решить соответствующий вопрос. Это может показаться анахронизмом в сегодняшнем мире, где клиенты ожидают быстрых ответов по многим каналам. Discover, Jackson Hewitt и KLM уделяют пристальное внимание этому «времени ответа» и рассматривают в качестве основного критерия успеха именно его, а не «время на улаживание».

Эстебан Кольский, специалист в области работы с клиентами, не считает, что какой-то из этих двух подходов достаточен, и уверен, что мы должны отслеживать «время решения проблемы», потому что клиенты в первую очередь заинтересованы именно в этом. «Самое главное – ответы. Людям нужны ответы, и ответ является ценностью. Чем быстрее, лучше, полнее и точнее ваш ответ, тем более ценным он становится. Вот к чему все сводится. Выясните, как именно вы можете дать самый лучший ответ по самому лучшему каналу взаимодействия и в нужное время. Вот что ценно для клиента», – говорит он.

Джо Ганьон считает, что лучшим показателем являются «усилия клиента». «Самое главное в обслуживании клиентов, и именно это мы пытаемся делать в нашей компании Aspect, состоит в том, чтобы давать ответы на вопросы, – говорит он. – И мы должны оценить, насколько легко (или трудно) клиентам получить ответ. Если им это было легко, вы начнете видеть в комментариях клиентов такие фразы, как «Поверить не могу, насколько легко это было».