Сила других. Окружение определяет нас - читать онлайн книгу. Автор: Генри Клауд cтр.№ 33

Нет. Он получил мысль от других.

Он посещал летнюю образовательную программу в колледже по формированию лидеров LeaderShape. Программа научила его новому способу мыслить: иметь, как он выразился, «здоровое неуважение к невозможному». Учителя и тренеры, которых он встретил на этой программе, поощряли его следовать за мечтами, какими бы безумными они ни казались, и он, конечно же, так и поступил. В день вручения дипломов в Университете Мичигана в 2009 году в своей речи он вспоминал о тех грандиозных, невозможных мечтах, одной из которых было «загрузить всю Сеть и хранить только ссылки».

Боже мой! Из этой мечты родился Google. Но что, если бы он никогда не встретил людей из LeaderShape, других, которые вложили в его систему энергию и знания? Что, если бы у него были другие, которые советовали бы ему идти по проторенной дороге традиционных задач, просто делать это немного лучше?

В той самой речи Пейдж вспомнил, что, затевая Google и выгребая все с кредитных карт, чтобы купить оборудование, он чувствовал себя «червяком на тротуаре в шторм». Он сказал, что урок, который он усвоил на всю жизнь, звучит так: «Как можно выразить в одном предложении ваш план по изменению мира? Всегда усердно работай над чем-то некомфортно волнующим» (Ларри Пейдж, послание к Университету Мичигана, май 2009 г.).

«Некомфортно волнующим». Похоже на ощущения на пике сложной, интересной работы, в ходе которой мы тестируем новые навыки. Подобного рода пиковый опыт, когда мы действительно движемся, растем и учимся, создает новый взгляд на вещи, запускает весь наш когнитивный потенциал. Мозгу есть на что направить свои огромные ресурсы, он воодушевляется.

Мой друг, построивший империю в сфере недвижимости, описывает это так: «Если в какой-то момент я начинаю оценивать, чего я пытаюсь добиться, но при этом не ощущаю приступа полноценной панической атаки, то я понимаю, что не слишком напрягаю себя, не делаю достаточно трудное дело». Он тоже описывает эту некомфортно волнующую зону. Он в ней процветает, она принесла ему тьму-тьмущую денег.

Но подобного рода напряжение – не только для магнатов недвижимости или создателей Google. Все мы знаем людей, которые воплотили самые дерзкие мечты в реальность после толчка других. Представьте замкнутого ребенка, которому учитель сказал, что тот сможет поступить в колледж и стать врачом. Или неработающую маму, которой сосед подкинул идею начать собственный бизнес. Или молодого сотрудника, которого учредитель решил привлечь к запуску нового продукта. Дайте мозгу решать конкретную, но БОЛЬШУЮ проблему, и результат вас удивит. Дайте людям возможности и инструменты для роста, и они засияют. Опять же, только если другой подбросит в процесс топливо.

Шаг за шагом: план ступеней

Важнейшая роль других в достижении наших целей – это помощь в создании реалистичного плана движения. Размышляя о роли других в вашей жизни, задайте себе следующие вопросы:

– Помогают ли они мне ставить маленькие, достижимые цели, соотносящиеся с большой целью, к которой я стремлюсь?

– Помогают ли они мне отслеживать прогресс полезными и конкретными способами?

– Ценят ли они маленькие шаги, которые я предпринимаю, или хвалят только за попадание в яблочко?

– Празднуют ли они мои маленькие победы?

– Был ли у них самих опыт поэтапных, пошаговых улучшений, ведущих к большой цели? Они понимают процесс?

– Сравнивают ли они меня только с идеальными примерами?

– Помогают ли они мне в поиске множественных вариантов достижения цели или следовать нужно только по их магистрали?

В бизнесе очень часто встречаются руководители, которые признают только большие победы. Постепенно их сотрудники перестают чувствовать, что их ценят, или, чтобы их заметили, принимают на себя риски, превосходящие их навыки и опыт. Грамотные лидеры и работники неизменно отмечают даже маленькие победы, поскольку видят их частью долгосрочного процесса.

Хорошие тренеры по коучингу всегда так поступают. И теперь, благодаря наукам о мозге, мы знаем почему. Конструктивные нейронные пути и схемы выстраиваются в процессе поощрения и позитивных эмоций. Исследования по постановке целей дают массу важных уроков. Например, что цели, которые мы ставим для себя и для других, должны быть достаточно сложными, чтобы активизировать нашу энергию и наш мозг, но они должны быть реалистичными и выполнимыми.

Также важно, чтобы трудности в достижении этих целей были подробно разъяснены и проработаны. Голый энтузиазм, как показывают исследования, не работает, поскольку, сталкиваясь с трудностями, даже самые позитивно настроенные исполнители разочаровываются и идут ко дну. Люди из Четвертого участка не только помогают нам поверить, что мы справимся, но также помогают нам увидеть, что в этом деле и правда будет много работы, много препятствий. Они учат смотреть на трудности как на нормальное явление. Они будут рядом, чтобы нас подбодрить, но они также будут рядом, чтобы обсудить с нами трудные моменты.

Мы также знаем из исследований, особенно из работ психолога Кэрол Дуэк (Carol Dweck), что обладающие «мышлением роста» имеют больше способностей к достижению целей и развитию, чем люди с «фиксированным мышлением». Люди с мышлением роста расценивают талант как дар, который можно развивать и совершенствовать, а не как унаследованное имущество, которое надо сохранить в неизменном виде. Психологи называют это «власть цели». Вы поглощены идеей улучшения, усовершенствования, в том числе и себя. Исследователь Хайди Грант Хэлворсон (Heidi Grant Halvorson) называет это целями «лучше и лучше» – прекрасное определение.

Имея сознание улучшения, мы всегда стараемся совершенствоваться, спрашиваем себя: «А что я мог бы сделать немного лучше? Чему я смогу научиться в следующий раз?» Такое мышление не должно сбиваться моментами переживания ошибок, а также зависать на трудностях.

Люди, стремящиеся к совершенствованию, не пугаются препятствий слишком уж сильно. Они проводят переоценку и идут дальше. Именно поэтому на вашем Четвертом участке вам нужен кто-то со сходным менталитетом. У всех нас слишком много опыта взаимоотношений со своими противоположностями: с родителями, друзьями, братьями и сестрами, с начальниками, которые, составив определенное мнение о вас, не склонны его менять. Они оценивают все ваши последующие действия по этому шаблону, как бы сильно он ни устарел. Что бы вы ни делали, как бы вы ни совершенствовались, их мнение не меняется. Если это так, то они не слишком вам помогут и вряд ли смогут сделать вклад в ваш прогресс. Они считают, что вы такой, каким они вас представляют, и точка.

Но есть и другая группа людей, которые смотрят на мир через призму мышления роста. Они верят, что люди могут расти и меняться. В том, как они видят других людей, присутствует поправка на развитие – они видят их не такими, какие они есть, а такими, какими могут быть. Много раз я слышал: «Ну, вы же знаете, люди на самом деле не меняются». И когда меня нанимают подобные руководители, чтобы я помог им изменить взгляд на вещи, хуже работы не придумаешь. Спорить с ними практически бессмысленно. Они убеждены в своем.