Сила других. Окружение определяет нас - читать онлайн книгу. Автор: Генри Клауд cтр.№ 32

Тянитесь

Офицер Рорк Денвер – бывший «морской котик», за тринадцать лет карьеры в этих элитный войсках он видел много сражений. С недавних пор он выступает на лидерских мероприятиях, вдохновляя людей, делясь своими знаниями и опытом. На прошлогоднем мероприятии на шесть тысяч человек, которое мы проводили вместе, офицер Денвер попросил аудиторию встать и поднять руки к небу так высоко, как они смогут. После того как над ареной поднялось целое море рук, он сделал паузу. Потом сказал: «Хорошо, давайте еще на два дюйма выше!» Вы бы это видели! Шесть тысяч человек думали, что их руки подняты на максимально возможной для них высоте, но, когда он бросил им вызов, они сразу осознали, что могут больше. Двенадцать тысяч рук поднялись выше! Это было невероятное зрелище. Всего одно предложение – и они дотянулись выше, чем считали возможным.

Вывод из этого простого упражнения такой: у нас больший потенциал, чем мы думаем, и единственный способ узнать, насколько далеко мы можем продвинуться, это попробовать. Но это требует небольшого дружеского толчка из отношений Четвертого участка. Толкать… тянуть.

Часто у нас нет понимания об уровне наших способностей и богатстве средств, которыми мы владеем. Нам прежде не говорили об этом. Но именно это делают правильные отношения Четвертого участка: они раскрывают ваши скрытые возможности, показывают, как получить доступ к собственным ресурсам. Лучшие представители «других» будут подталкивать вас идти дальше, поддерживая в развитии новых навыков, ведущих к достижению цели. Однако они не поставят перед вами непомерные задачи, от которых вы надорветесь.

Лучшие лидеры, коучи и друзья знают оба этих принципа. Они будут подталкивать вас идти дальше, но не столь далеко, чтобы вы уже не могли восстановиться. Они толкают, но не ранят.

Как описывает Михай Чиксентмихайи, пик работоспособности случается тогда, когда нам постоянно бросают вызов, но вызов не чрезмерный для вновь приобретенных навыков. Если нас помещают в сложные ситуации, которые превосходят наши недавно обретенные возможности и толкают нас слишком далеко, мы улизнем из этого приятного местечка, хоть там и присутствуют возможность обучения и ощущение наполненности. По мере того как мы приобретаем новые навыки (и уверенность в себе), мы можем делать шаги к более сложным целям, но хитрость в том, чтобы соблюсти баланс между степенью напряжения и уровнем требуемых для успеха навыков.

Правильный уровень напряжения стимулирует наши навыки и повышает нашу уверенность; неправильный уровень может отправить нас обратно в зубы горечи ошибки. (Если вы решаете впервые принять участие в марафоне, то вы несколько месяцев будете готовиться, постепенно увеличивая количество пробегаемых миль. Вы не встанете спонтанно на дистанцию в 26,2 мили, если вашим прежним пределом были две мили.) С другой стороны, если вы не сталкиваетесь с достаточным объемом трудностей, вы рискуете свалиться в сектор скуки, как называл его Михай Чиксентмихайи. Я называю это отсоединением. Оно ожидает того, кто привык бегать 2 мили и кого просят пробежать те же две, ну, может, 2,2. Здесь недостаточно вызова.

Прекрасные отношения Четвертого участка все время подталкивают нас двигаться дальше и выше. Они не позволяют нам оставаться на ровном плато прежних достижений. Как я описывал выше, люди – это системы в поисках связи, но они также находятся в поисках раздражителя. Если нам скучно или одиноко, нам ничего не остается, кроме как отправиться на поиски дополнительной энергии, даже если она приходит в форме противозаконного предприятия или рискованного поведения. Многие отношения рушатся именно из-за нехватки заинтересованной вовлеченности: если один партнер не привносит в них новой энергии и знаний, другой может перестать быть заинтересованным в близости. И это может привести к самому разнообразному деструктивному поведению.

То же справедливо и для бизнеса. Удовольствие от работы подразумевает больше, чем просто финансовая компенсация. Удовлетворив финансовые потребности, люди начинают искать места, где предлагают и другие вещи, одна из которых – возможность развивать новые навыки и тянуться к более высоким вершинам. Они хотят расти.

Самые талантливые ищут возможности реализовать свой потенциал. Однако если вы постоянно держите людей в состоянии высокого стресса, напряжения может стать многовато и, вполне вероятно, появятся уныние, переутомленность и тревога. Постепенно (или сразу) люди уйдут. Чтобы мотивировать людей, лидеры должны поддерживать в системе четко отмеренную дозу напряжения. Не такую, от которой люди отключаются. Сделаете напряжение слишком сильным – они лопнут, как резинка.

Из нейронаучных и образовательных исследований мы знаем, что обучение и улучшение рабочих показателей происходит на высоком уровне возбуждения, но лишь до определенной степени, по достижении которой работоспособность падает. Это соотношение отражено в законе Йеркса – Додсона. Как известно каждому, кто когда-либо произносил речь или делал презентацию, бабочки, порхающие в животе перед выходом на сцену, помогают придать выступлению импульс, но только в том случае, если эта энергия не превращается в панический страх сцены.

Обычно, чем более когнитивные навыки требуются, тем меньше можно выдержать возбуждения. Представьте, что вам нужно освоить интегральное исчисление, когда кто-то на вас кричит. Но какой бы ни была задача, факт в том, что нам нужна стимуляция из внешнего источника, чтобы наши системы были здоровыми и процветающими. И в самом деле, исследования в области постановки целей показывают, что, когда к нам обращаются с задачей достичь очень высоких целей, трудных, но особенных, мы расцветаем. Мы созданы для того, чтобы отвечать на вызовы и расти. Именно поэтому самые здоровые дети приходят из среды, где выполняются две вещи: их поощряют с теплотой, от них многого ожидают.

Я рекомендую вам задать себе несколько вопросов о том, есть ли у вас правильные связи, которые помогут вам перейти на другой уровень:

– Подталкивают ли меня должным образом становиться лучше, достигать большего?

– Что именно меня побуждают делать лучше?

– Что именно меня побуждают делать больше, чем я делаю сейчас?

– Выталкивают ли меня из моей зоны комфорта?

– Когда мне трудно, к кому я обращаюсь с этими чувствами? Другие по-прежнему уверены, что мне нужно расти?

Десятикратный вызов

Иногда нужное нам напряжение – это то, что Джим Коллинз (Jim Collins), известный бизнес-консультант и писатель, называет «большая мохнатая дерзкая цель» (big hairy audacious goals (BHAGs). Чтобы достичь такой цели, надо превзойти все, что мы делали прежде. Такие цели меняют не только показатели роста – они меняют всё, уводя нас в десять раз дальше, чем мы считали возможным.

Великие мечтатели вдохновляют людей на умопомрачительные достижения. Когда в 1961 году на специальном объединенном заседании в Конгрессе президент Джон Кеннеди сказал, что хотел бы к концу десятилетия отправить американский экипаж на Луну с соблюдением гарантий безопасности, это была «большая мохнатая дерзкая цель». Когда сооснователь Google Ларри Пейдж (Larry Page), будучи еще студентом последнего курса, начал фантазировать на тему беспилотного автомобиля, а это было задолго до разработки технологии, это тоже происходило на территории «большой мохнатой дерзкой цели». Он замахнулся не просто на создание лучшей машины, но захотел найти принципиально новый способ добраться из одного места в другое. Откуда в нем возникла эта мысль? Или мысль, приведшая к созданию Google? Прилетала муза, пока он сидел в лесу на пеньке?