Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - читать онлайн книгу. Автор: Лиза Лэйхи, Роберт Киган cтр.№ 73

Страница

На практике эти проверки – просто способ начать действия. Это своеобразная «разведка боем», исследование действием, после которого группа начинает менять свои привычки. Проверки, которые влекут за собой самые серьезные изменения, рождаются из периодического осознания, что «снова ведешь себя, как требуют базовые допущения». Чем лучше люди понимают, как работают их установки на практике, тем чаще они проводят спонтанные проверки: «А что если мы специально сделаем что-то, противоречащее базовому допущению, и посмотрим, что выйдет? Как безопасно это сделать? Какую конкретно информацию мы хотим получить? Способствует ли этому наш план?»

Наш опыт подсказывает, что самый крепкий фундамент для прогресса в самых, казалось бы, неразрешимых ситуациях формируют два элемента: личная работа каждого над своей картой иммунитета в контексте общей цели коллектива и групповая работа над коллективным иммунитетом в контексте той же общей цели. Люди жалуются, что у них ничего не получается. Если бы то же время они потратили на преодоление личного иммунитета к изменениям и поиск возможностей совместно протестировать коллективные базовые допущения, их иммунная система стала бы прекрасной основой для изменения личных привычек, ведущего к успеху всей организации.

Если ваша группа решит проделать эту работу и у нее все получится, результаты превзойдут ожидания. Работая адаптивно над адаптивными изменениями, человек (даже взрослый) способствует вертикальному развитию своего сознания, а не просто достигает цели из колонки 1. Иначе говоря, он постоянно развивает свои способности на индивидуальном и коллективном уровнях. Это благоприятно влияет на все сферы его жизни. Если это кажется вам заманчивым, желаем вашему коллективу успеха и надеемся, что вы поделитесь с нами своими открытиями.

Каждый январь вся планета обсуждает Всемирный экономический форум в Давосе. Две тысячи человек, среди которых главы компаний и государств, ректоры университетов, лица из телевизора, светлые головы, приезжают на четыре дня в небольшой швейцарский городок в Альпах, чтобы обсудить экономическую ситуацию в мире.

Несколько лет назад мы получили приглашение на форум. Было очень весело, особенно тем, кто любит безостановочные обсуждения и интенсивные курсы мировой экономики, на которых за одной партой с тобой сидят люди из газет и телевизора. По сути, обсуждалась только одна тема – изменения: «Мир меняется, ваш бизнес меняется, и если вы хоть что-то соображаете, вам тоже нужно меняться». Утром, днем и вечером в кулуарах и на официальных заседаниях, за обедом и в такси все только и говорили, что об изменениях.

Когда столько великих умов собирается вместе, их мало интересует то, что ниже шеи: чувства, тревоги и желания, порождающие страстную и неосознаваемую установку не меняться. Вы можете пробыть в Давосе все четыре дня и не найти ни одного заседания, посвященного вопросу, почему так трудно измениться и как решить проблему неприятия перемен.

В этой книге мы попытались обобщить свой 25-летний исследовательский и практический опыт и описали явление, которое, по нашему мнению, лежит в основе индивидуального и коллективного сопротивления изменениям, а также как его обойти. Руководители и организации, которые умеют управлять иммунитетом к изменениям, преуспеют больше остальных в ближайшие десятилетия. Они будут подавать пример другим. Конкуренты будут уважать их больше остальных, а сотрудники – гордиться ими.

Как превратить свою организацию в фабрику талантов? Как помочь людям пересилить себя, чтобы полнее раскрыть потенциал?

Чтобы стимулировать изменения и развитие в организации, ее лидер и вся корпоративная культура должны принять феномен развития сознания человека. Важно понять, что развитие возможно и во взрослом возрасте.

«Все мы можем продолжать развиваться».

«Нам нужно расти, чтобы добиться целей [на уровне организации, отдела, группы]».

«Мы хотим расти, чтобы получить большее удовлетворение от своей работы».

Как распознать искренний и правильный настрой, учитывающий процессы развития человеческого сознания? Мы выделили семь основных признаков.

1. Вы признаёте, что «жизнь после школы» есть; что и во взрослом возрасте можно непрерывно расти и развиваться.

2. Вы различаете понятия технического и адаптивного обучения.

3. Вы имеете и стимулируете мотивацию к развитию.

4. Вы понимаете, что изменение сознания, мировоззрения и образа мышления – процесс не мгновенный и непростой.

5. Вы понимаете, что структуры сознания формируют мысль и чувство, поэтому их изменение (и смена образа мышления) должны задействовать голову и сердце.

6. Вы понимаете, что изменение только образа мышления или только поведения не ведет к трансформации и необходимо задействовать обе сферы, чтобы они оказывали трансформирующее влияние друг на друга.

7. Вы создаете безопасное пространство, в котором людям проще брать на себя риски, связанные с преобразованием их сознания.

Мы разъяснили каждый из пунктов подробно и предлагаем вам изучить их и проверить свой настрой, настрой вашего коллектива или всей организации. Но старайтесь не просто ставить галочку напротив пункта, с которым согласны. Здесь важен сам процесс. Насколько простым или сложным окажется следующий этап? Что важнее сделать сначала?

Если мы думаем, что психическое развитие завершается в юности, мы воспринимаем формальное обучение как подготовку ко взрослой жизни или стартовую площадку карьеры. Успешные лидеры следующего века будут считать, что структурированное обучение – основная подготовка ко взрослой жизни, но вдобавок оно обязательно для развития сознания на протяжении всей взрослой жизни.

Наш опыт показывает, что культура профессионального развития в большинстве организаций (частных и государственных) построена на совершенно иной логике, хотя многие руководители этого не осознают. Слова «рост» и «развитие» у всех на устах, но на деле обучение превращается в передачу знаний от эксперта ученику (а модель, учитывающая процессы трансформации сознания, игнорируется). Ожидается, что ученик «добавит» знаний себе в голову, а не перестроит сознание, чтобы оно стало более комплексным. Они хотят добавить больше файлов и программ в операционную систему, вместо того чтобы значительно усовершенствовать ее саму.

Руководители стараются включать больше трансформационных моделей, но в итоге проводят периодические тренинги, обучение, организуют корпоративные университеты, эпизодические семинары «профессионального развития». Все это ненамеренно копирует форму и функции школьного образования, хотя взрослый человек не «готовится к пути», а давно на него встал.

Страница