Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - читать онлайн книгу. Автор: Лиза Лэйхи, Роберт Киган cтр.№ 68

Cтраница 68

Став наконец «неосознанно свободным» от своего базового допущения, вы, скорее всего, захотите повторить работу по преодолению иммунитета к переменам, чтобы добиться нереализованных целей, выйти из застоя, перестать бояться. Тогда попробуйте выполнить все эти упражнения заново. Вы можете прибегать к этому методу всю жизнь, чтобы меняться в лучшую сторону и достигать задуманного с помощью выявления, проверки и изменения базовых допущений. Да, если присмотреться, можно обнаружить другие сферы, к переменам в которых вы пока не готовы. Развитие способности выявлять их приведет вас к стабильному прогрессу.

Конечно, первым делом нужно создать новую карту иммунитета к изменениям. Вы можете пользоваться таблицей 10.1, как только почувствуете в этом необходимость. В ней отведено место для генерации идей. Туда вы можете записывать цели, выполнению которых пока мешает иммунитет. Потом вернитесь к упражнениям, которые вы выполняли для создания своей первой карты.

Таблица 10.1. Карта иммунитета

Из последних двух глав вы узнали, как иммунитет к изменениям влияет на вашу жизнь (глава 9 ) и как управлять им (глава 10 ). Наш опыт работы с руководителями показывает: понять, каких результатов вы достигнете с помощью этого подхода, можно только на личном опыте. Даже если со стороны он кажется вам вполне убедительным, только приняв личное участие, вы превратитесь из заказчика (в организации или отделе) в пример для других. И если вы достигнете успеха, то сможете решить и общие для группы проблемы.

* * *

В главе 9 и главе 10 основной упор сделан на индивидуальную работу над собой, но коллективы (отделы, руководство и целые организации) имеют свой иммунитет к изменениям. И, как вы помните из главы 4 , некоторые добились серьезных успехов. Вспомните хотя бы больницу, которой удалось значительно сократить выдачу рецептов пациентам, склонным к регулярному и бездумному потреблению наркосодержащих препаратов, и улучшить общий уровень доверия между врачами и медсестрами, хотя раньше это казалось неосуществимым. В следующей главе мы подробно рассмотрим, как создать коллективную карту иммунитета.

Несколько лет назад, когда мы только начали работать с коллективным иммунитетом, мы принимали участие в летнем гарвардском семинаре для директоров школ. Мы пригласили руководителей учебных заведений и завучей, всего около ста человек. Программа вышла насыщенной. Каждый день исследовательские группы предлагали участникам упражнения, которые те добросовестно выполняли.

Как правило, задание объявлялось сразу всем, и затем команды удалялись выполнять его. Организаторы назначали конкретное время возвращения, чтобы вместе обсудить результаты. Так, день за днем, семинар за семинаром команды возвращались ровно в назначенное время.

Мы предложили участникам выполнить упражнение на преодоление личного иммунитета, после чего рассказали о групповом иммунитете, привели примеры, выдали формы и дали время на выполнение задания.

Когда подошло время сдавать результаты, две команды не просто опоздали. Они не пришли! Мы увидели их только на следующее утро. Тут-то мы и поняли, что в нашей программе для выявления коллективного иммунитета есть что-то особенное.

Обе команды объяснили свое отсутствие одним и тем же: «Извините, мы увлеклись. Разговор принял неожиданный оборот, и мы поняли, что очень важно довести его до конца. Закончили только к ужину. Надеемся, никого не обидели».

Из этой главы вы узнаете, как провести групповую диагностику по выявлению иммунитета к изменениям. Кому и зачем это нужно?

• Ваш коллектив хочет добиться лучших результатов в каком-то деле. Перед вами стоит важная цель, которой вы не можете добиться или уже слишком долго над ней работаете. Возможно, у вас есть проблемы вроде: «Мы строим грандиозные планы, но не выполняем их»; «Мы не спрашиваем друг с друга»; «Мы слишком зациклены на защите своей территории».

• У коллектива есть желание (в идеале) или хотя бы готовность взглянуть на себя со стороны, чтобы лучше в себе разобраться.

• Хотя в группе чувствуется напряженность, нет единства или взаимного доверия, разногласия в целом не столь велики, чтобы велось явное или скрытое противостояние. Коллектив нельзя назвать сплоченным, но и гражданской войны нет.

Как мы увидели в главе 4 , есть немало возможностей провести групповую диагностику. Ваш выбор будет зависеть от коллектива, занятости участников и их заинтересованности. При этом нужно учесть следующее.

• Если в коллективе нет подгрупп и работает не больше 12 человек (это может быть отдел или группа, занимающаяся одним проектом), можно проводить совместную диагностику.

• Если в коллективе нет подгрупп, но больше 12 человек (скажем, отдел крупной компании или руководители крупного подразделения), можно разделиться примерно по восемь человек (каждая подгруппа – целое в миниатюре), провести несколько проверок, проанализировать их и составить улучшенную общую карту иммунитета с учетом особенностей каждой подгруппы.

• Если в коллективе есть подгруппы (например, разные отделы в компании), каждая из них может провести свою диагностику. Но создавать общую карту не стоит, лучше проанализировать каждую часть отдельно.

• Если для диагностики невозможно собрать весь коллектив (не у всех есть время или желание либо коллектив слишком большой), можно сформировать рабочую группу, которая или проведет личную диагностику, или будет делиться результатами со всеми.