Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - читать онлайн книгу. Автор: Хейз Джон П., ДеЛюка Фред cтр.№ 61

Если кто-то говорил: да, они были в закусочной, – Тодд спрашивал: «И как она вам?» Если они говорили, что все понравилось или что-то подобное, Тодд отвечал: «Рад слышать. Я владелец и хочу доставлять удовольствие клиентам». После чего лез в другой карман, вытаскивал другой купон и объяснял: «Я бываю в закусочной каждый день, поэтому, пожалуйста, приходите опять, – использование. – Я хочу предложить вам этот купон. Вы можете прийти с другом и купить два бутерброда по цене одного. Приходите скорее и не забудьте поздороваться».

В тех редких случаях, когда кто-то говорил, что они уже были и им не понравилось или у них неудачный опыт, Тодд выслушивал их жалобы, а затем говорил: «Мне очень жаль. Пожалуйста, простите меня. Я владелец и хотел бы вам дать еще одну попытку». Затем он выдавал купон на бесплатный обед и предлагал прийти еще раз.

Независимо от того, что ему отвечали, Тодд всегда находил повод вручить купон. Обход ближайших улиц требовал ежедневных усилий. И действительно, усилия и дисциплина – самая трудная сторона обретения новых клиентов. Я не назвал бы Тодда «прирожденным продавцом». Это скромный, трудолюбивый и практичный молодой человек. Ему так же трудно ходить по домам, как и большинству людей. Но поскольку он методично представлял свой бизнес тысячам домовладельцев, предлагая попробовать продукцию и приходить почаще, он привлек множество преданных клиентов и создал базу для успешного развития. Вскоре он открыл дополнительные закусочные и в конце концов стал агентом развития, а это означало, что он будет отвечать за развитие многих закусочных. В итоге Тодд контролировал 159 закусочных Subway на территории, которая включала 80 % округов в центральной и западной частях Южной Дакоты и Небраске.

Он потрясающий пример не только для франчайзи Subway, но и для всех, кто пытается построить успешный бизнес. Тодд понял, как важно привлекать клиентов ежедневно, и придумал свой способ делать это. Когда я путешествую по миру и встречаюсь с франчайзи Subway, время от времени кто-нибудь из них говорит: в этом году мои продажи ниже, чем в прошлом. Как вы думаете почему? Мой стандартный ответ: «Потому что в этом году у вас меньше клиентов». Все просто. Создается вот какое впечатление: мысль о том, что большее количество клиентов обеспечивает больше продаж, а меньшее – меньше, зачастую не приходит в голову предпринимателям. Если вы хотите много продавать, необходимо привлекать новых клиентов и делать так, чтобы они возвращались. Вот почему важно уметь создавать схему: знакомство с продуктом – испытание – использование. И зарабатывать на этом.

Большинство людей согласятся, что в этом подходе нет ничего сложного. Тем не менее на осознание и формулировку я потратил тридцать лет. В один прекрасный день меня осенило: Так вот как это работает! Сделайте так, чтобы они узнали. Побудите попробовать. И удерживайте, чтобы возвращались. Это, конечно, не ракетостроение, но еще несколько лет назад я не мог внятно изложить эти принципы. Интуитивно я все понимал, и думаю, что это понимает большинство предпринимателей. Сложность в том, чтобы вычленить отдельные этапы, а затем обучить кого-то еще.

Когда я организовал Subway, я очень мало знал о том, как привлекать клиентов, но быстро разобрался. Однажды, готовя к открытию первую закусочную, я выглянул в окно и понял, что неправильно выбрал место. Находившуюся менее чем в ста метрах от оживленного перекрестка закусочную не было видно с улицы, ведь она прижималась к задней части торгового центра. Как нас смогут найти? Если не увидят закусочную, то как о ней узнают? А если не узнают, то бесполезно ожидать, что придут и попробуют. Тогда я решил, что должен создать информированность, хотя в те времена вряд ли думал такими терминами. Я сделал рекламную листовку с картой, где была отмечена закусочная, напечатал пару сотен копий и в течение нескольких дней перед открытием стоял на перекрестке и раздавал листовки автомобилистам, останавливавшимся на светофоре.

– В субботу я открываю новую закусочную. Придете? – спрашивал я, вручая листовку через пассажирское окно. Тогда в большинстве машин не было кондиционеров, дело было летом, и окна были открыты.

– Где это?

– Там, – отвечал я, указывая куда-то назад.

Большинство людей отвечали утвердительно. «Конечно, забежим», – говорили они, а я улыбался и шел к следующей машине. Не знаю, какой эффект возымела эта акция, но у меня было ощущение, что все сложится удачно, ведь на меня работало несколько факторов. Во-первых, моя акция была направлена на местный рынок. Почти все, кто останавливался на этом перекрестке, жили поблизости, поэтому им было удобно зайти в мою закусочную, чтобы съесть бутерброд. Во-вторых, я использовал слово «новый». Всем нравится слышать о чем-то новом. В-третьих, я дожидался согласия и обычно его получал. И, наконец, полагаю, что большинству понравилось мое стремление сделать бизнес.

Конечно, я мог бы создать информированность каким-нибудь другим способом – купить рекламный щит, дать серию объявлений в местной газете или на радио. Но не со стартовым капиталом в 1000 долларов! Листовки – это все, что я мог себе позволить. И оказалось, что идея хороша, особенно для закусочной. Думаю, что для местного рынка намного эффективнее, чем СМИ.

В то время я ничего не знал об испытании продукции потребителем, так что не включил купоны в листовки и не предложил специальную цену в день открытия. Однако в некотором смысле листовки автоматически привели к пробной попытке. Позже, поняв, что людям необходим повод зайти и попробовать новую продукцию, мы ввели специальную цену в день открытия. Конечно, мы не устраивали распродажу в момент настоящей годовщины, которая приходилась на оживленные летние месяцы. Мы ждали до февраля, когда из-за холодной погоды количество клиентов традиционно уменьшалось. Кроме того, организовывали специальные акции, предлагая клиентам купить один бутерброд и за несколько центов получить второй. В такие дни мы не делали никакой прибыли, но создавали ажиотаж, приводивший к информированности. Если все проходило хорошо, то есть мы качественно обслуживали посетителей и им нравилась наша продукция, то покупатели возвращались и становились постоянными клиентами.

Хотя никто мне не говорил, я знал, что клиенты ожидают от моего бизнеса четырех вещей. На самом деле их они желают получить от любой закусочной или ресторана:

1) хорошая еда,

2) чистое помещение,

3) качественное обслуживание,

4) выгодная цена.

Степень, в которой мы соответствовали этим ожиданиям и превосходили их, приводила к повторным покупкам нашего товара. Это верно для любого бизнеса, хотя в разных случаях ожидания отличаются. Но, как я выяснил, идею легче понять, чем последовательно и квалифицированно воплощать в жизнь. Мы сами делали это ужасно!

В принципе, я понимал, как совершить сделку. Когда приходил клиент, принимал заказ, сразу же делал сэндвич и передавал через прилавок. Важнее всего точность и скорость. Я брал деньги, улыбался, говорил спасибо, и все. Я не задумывался, какие услуги я оказываю. Я знал, что закусочная должна быть чистой, и убирал ее между приходом клиентов и после закрытия. Тогда я считал, что этого достаточно.