Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - читать онлайн книгу. Автор: Хейз Джон П., ДеЛюка Фред cтр.№ 59

В новом банке за ним закрепили старшего кредитного инспектора, уважаемого человека в финансовом сообществе Бостона. «У него было право подписи на сумму до полумиллиона долларов, – объясняет Эрл, – но он дал мне только 250 000 долларов, сколько я и попросил. Попроси я полмиллиона, при условии надлежащей поддержки, которую я мог обеспечить, он одобрил бы и большую сумму. Но мне требовалось 250 000 долларов, чтобы выплатить долг и купить новый компьютер и оборудование для обучения. Затем он одобрил возобновляемую кредитную линию в размере 250 000 долларов на текущие потребности».

К сожалению, этого оказалось недостаточно, чтобы поддержать растущую компанию, оценивавшуюся в 6 млн долларов. «Я мог и должен был взять больший кредит. Наши потребности увеличивались быстрее, чем позволяла кредитная линия, но я этого не знал. Моя бухгалтерия и банк тоже не знали. Я не могу предъявить претензию банковскому сообществу Бостона, что мне не дали шанс занять деньги, потому что он у меня был». Но сделал ли банк тот анализ, в котором он нуждался? Сделали ли они обещанное, чтобы следить за своими деньгами? Нет. Банк больше был заинтересован в маркетинге малых предпринимателей и том, чтобы сделать их частью своего портфеля, чем в том, чтобы действительно помочь. Они не проверяли дебиторскую задолженность, не просили отчет о движении денежных средств. Хорошая работа банка подразумевает систему сдержек и противовесов, но этого не было. Конечно, кроме всего прочего, обязанность Эрла – знать потребности своей компании в наличных средствах и их обеспечивать.

Поскольку отчитываться было не нужно, Эрл начал неумеренные траты на личные нужды. Он не был эгоистом, ему просто не приходило в голову, что он разрушает свой бизнес во второй раз. Он признает, что это произошло по глупости. «Я не стыжусь того, что сделал, – говорит он, – но допускать такие ошибки в сорок восемь лет – это серьезно».

Первое, что он предпринял, – это увеличил свою зарплату с 90 000 до 140 000 долларов в год. «Я знал, что бизнес позволяет, – объясняет он, – потому что у нас были деньги». Однако они были, потому что банк одобрил кредит на четверть миллиона долларов и кредитную линию. Дополнительные средства замаскировали реальную финансовую ситуацию. Деньги были, но откуда они брались? Он не стал задумываться. Он достаточно долго страдал, и деньги были компенсацией. Он купил новый дом. Затем подарил жене машину Jaguar, которая стоила компании 1049 долларов в месяц. «Она ездила на Chevrolet, – говорит он, – но она была членом правления, поэтому мы подарили ей машину». Вскоре идея с новым автомобилем стала одним из многих решений, о которых ему пришлось пожалеть.

«Теперь я понимаю, что поступал неправильно, – произносит Эрл задумчиво. – Я должен был сократить личные расходы. На самом деле я высасывал деньги из бизнеса. У меня в шкафу лежит 200 свитеров для гольфа, хотя за последние двадцать пять лет я надевал не более двадцати. У меня двадцать пять костюмов, и я мог в течение месяца ежедневно надевать новый, но зачем? Мы привыкли устраивать себе необычные отпуска. Вместо того чтобы поехать в Disney World ^[70], мы на три недели летели первым классом на Гавайи. Затем разворачивались и на две недели ехали на Бермуды. Я много работал, с шести утра до десяти вечера, поэтому чувствовал необходимость вознаградить себя и свою семью. Но лучше бы я купил загородный дом или вложил доходы в паевые инвестиционные фонды. Я не понимал, что деньги могут перестать поступать».

Тем не менее это произошло. Если бы Эрл потратил время на изучение отчета о прибыли и убытках своей компании, он мог бы уловить признаки приближающейся катастрофы. К сожалению, это его не интересовало.

«Большинство предпринимателей становится владельцами компаний, чтобы иметь возможность делать то, что не могли бы делать на обычную зарплату, – объясняет он. – Не считаю, что это неправильно, но только если вы финансово ответственный человек. Этому должен научиться каждый, хотя ни в школе, ни в магистратуре такой дисциплины нет. Вас учат управлять своими деньгами, но не учат ответственности. Мне нравилось хорошо жить и наслаждаться жизнью, и это стало причиной падения».

Несмотря на то что экстравагантность Эрла вытягивала деньги компании, это было трудно заметить, потому что компания быстро расширялась. Быстрый рост также способствовал гибели. «Банк предупредил нас, что мы растем слишком быстро, – говорит Эрл. – Но предпринимателю трудно понять, что темы роста слишком высоки, когда прибыль поступает, а это все, что требуется». Скоро Эрлу пришлось осознать: это далеко не все, что требовалось. Управлять бизнесом сложно, даже когда вы в нем работаете, а когда перелетаете с курорта на курорт, то почти невозможно. Аналогично, если вы обладаете недостаточным оборотным капиталом. Счета, которые когда-то сразу оплачивались, теперь задерживались на тридцать-сорок дней. Ложная уверенность Эрла и стремление к быстрому росту компании и тяжелой работе, за которую он вознаграждал себя хорошей жизнью, не позволили вовремя что-нибудь предпринять.

А потом произошел крах. Начались самые тяжелые дни в жизни Эрла. «Несколько месяцев мы страдали от потерь, – вспоминает Эрл, и в его голосе все еще слышна боль, – и, когда я не смог достаточно быстро их восполнить, наш денежный поток быстро иссяк. Расходы высасывали все, что мы имели. Финансирование оказалось недостаточным. Даже не трать я так много денег на себя, нам не хватало бы 400 000–500 000 долларов. А когда бизнес упал, у нас не осталось денег, чтобы выдержать шторм».

В то время, когда он нуждался в деньгах больше всего, специалист по кредиту уже работал в другом месте. Еще хуже, что его банк поглотил более крупный, и никто из прежнего руководства не мог за него вступиться. Первым признаком крушения стал отзыв банком всех кредитов. «На тот момент мы были правонарушителями уже более девяноста дней, – говорит он. – Малые предприятия перестали быть приоритетом, и новый банк не был заинтересован в том, чтобы с нами работать. Они буквально за одну ночь выдернули у нас 500 000 долларов. Наш недельный оборот по счетам составлял 130 000 долларов, но денег не было».

Все вернулось на круги своя, хотя на этот раз обстоятельства сложились еще хуже. Банк заставил его объявить себя банкротом. Двадцатилетний брак закончился разводом. «Не могу описать свою боль и ужас, – говорит он печально. – Я обнаружил: даже если вы активный член общества и проводите время с наиболее известными CEO в городе, то через пять минут они забывают, кто вы такой. Они перестают считать вас серьезным игроком и больше не имеют с вами дела. Они оставляют вас умирать».

Он делает паузу, а затем продолжает: «У меня никогда не было намерения сделать больно жене, семье, себе или компании. Я никогда не планировал уничтожить свою кредитную историю, потому что это было для меня очень важно. Как смириться с фактом, что жадность довела меня до беды? Как объяснить, что когда-то чистая стоимость активов моей компании составляла около 3 млн долларов, а теперь лишь 60 000 долларов? Я высасывал деньги из своего бизнеса. Ответственные люди так не поступают».