11 врагов руководителя. Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Л. Дотлих, Питер С. Керо cтр.№ 13

Ветераны этих совещаний знали, какие вопросы приводят к таким вспышкам ярости: обычно это были проблемы в процессе разработки программ, несоответствие региональной стратегии корпоративным стратегическим целям или неожиданные шаги соперников, которые не удалось предвидеть в ходе конкурентного анализа. Эти вопросы старались не поднимать, что вредило процессу стратегического планирования: планы проваливались, поскольку вопросы, которыми следовало заняться, оставались за рамками совещаний. Впрочем, несмотря на попытки обойти трудные темы стороной, Эндрю по-прежнему находил что-либо, что могло вывести его из себя.

Расширяя бизнес, компания начала искать исполнительного директора. Было потрачено много сил и времени на то, чтобы найти как можно более хорошего руководителя. Новый исполнительный директор Грег был поразительным лидером, и Эндрю всецело одобрил его кандидатуру. Грег был чутким, сопереживающим, внимательным к людям и имел стойкие личные убеждения о том, как следует относиться к сотрудникам. Впервые увидев вспышку ярости Эндрю на совещании, Грег был ошеломлен. Ни в одной из предыдущих компаний ему не доводилось становиться свидетелем таких сцен, и он во всеуслышание объявил, что не намерен с этим мириться. Эндрю, разумеется, не усматривал в этом никакой проблемы и не предпринимал усилий к тому, чтобы обуздать свою эмоциональную неустойчивость. Когда ему сообщили о реакции Грега, он отверг его критику как сырую и непродуманную. Грег пожаловался на Эндрю всем, включая совет директоров, и породил раскол в верхах компании. В конце концов он оставил свой пост, что стало для компании большим ударом, от которого она до сих пор не оправилась.

В отличие от Эндрю Клэр вела себя весьма оживленно и выражалась обычно очень ясно. Возглавляя службу персонала в одной из крупнейших компаний в стране, Клэр легко привлекала к себе талантливых людей и воодушевляла сотрудников проектами компании. Благодаря ее теплым словам и щедрости на похвалы подчиненные порой чувствовали себя на седьмом небе от счастья. Сообразительная, аналитически мыслящая, Клэр была одаренным руководителем, способным переосмыслить всю работу службы персонала и принести компании много пользы. Но бывали дни, когда она не проявляла ни душевности, ни стремления признавать чьи-либо достижения. В такие «плохие дни» ее мало что трогало и она критиковала по любому вопросу практически всех и каждого, кто попадался ей на глаза. Она не только набрасывалась на подчиненных, но и нападала на коллег, обвиняя их в том, что они подрывают работу HR-службы.

В результате Клэр расшатала ситуацию. Она не сумела сохранить атмосферу согласия среди подчиненных — несмотря на то, что многие из них пришли в эту компанию вслед за ней. Сегодня Клэр могла демонстрировать невероятное великодушие, оказывать всяческую поддержку и быть прекрасным наставником — а завтра обрушивалась на того же человека с уничижительной критикой, объявляя его совершенно некомпетентным. После взаимодействия с Клэр в ее «плохие дни» коллеги чувствовали себя измотанными, и вскоре к ней стали относиться как к «сложному в обращении» человеку. Такая репутация мешала ей быть эффективной, и ее карьерный рост в конце концов застопорился.

Вы можете решить, что это крайние случаи и что вы совсем не похожи на Эндрю или Клэр. Вы не вспыльчивы. Если вы раздражаетесь, то ваше раздражение управляемо и конструктивно. Однако порой непостоянство проявляет себя не так, как обычно: перепады настроения могут быть более неуловимыми. Ваше поведение может выглядеть ровным, но в душе вы при этом испытываете драматические скачки настроения. Когда вы на коне, все прекрасно, но когда настроение портится, вы теряете энтузиазм; на собраниях и в беседах вы лишены эмоций, обессилены или нерешительны. Хотя окружающие могут не считать ваше поведение крайностью, ваше настроение меняет ваш взгляд на вещи в достаточной мере для того, чтобы это влияло на ваше восприятие и тем самым на результативность. За подконтрольностью внешних эмоциональных проявлений прячется ваша вялость и нежелание тратить время и силы на достижение целей. Сегодня тот или иной проект может вызывать у вас прилив оптимизма, и вы ярко и убедительно говорите о его положительных сторонах, а завтра вы проваливаетесь в пучины уныния и даже не представляете себе, с какой стороны подступиться к этому проекту. Вам очень сложно нащупать золотую середину. Эмоциональная неустойчивость способна стать причиной краха даже тогда, когда ее проявления преимущественно скрыты внутри вас.

Причины краха эмоционально неустойчивых лидеров — не в том, что они время от времени срываются. Высшие руководители неизбежно испытывают подъемы и спады, поскольку получить нужные результаты, управляя другими, весьма трудно и любой деловой среде присущи сложность и неопределенность. Лидер оказывается по ту сторону черты тогда, когда эти подъемы и спады становятся частыми, сильными и неосознанными.

Грозит ли вам крах из-за вашей эмоциональной неустойчивости? Взгляните, перешагнули ли вы черту (тест 3).

Эмоционально неустойчивые лидеры часто не замечают, как непостоянство влияет на их карьеру. Они могут быть в курсе переменчивости своего настроения и даже в состоянии осознать, что это сбивает с толку окружающих, но совершенно не представляют себе, насколько серьезно это качество может подрывать эффективность. Более того, эмоциональная неустойчивость вкупе с организационными или властными полномочиями может по серьезности последствий не уступать прямым злоупотреблениям.

Поэтому обращайте особое внимание на перечисленные ниже признаки, сигнализирующие о том, что ваша эмоциональная неустойчивость может превратиться в большую проблему.

● Взаимодействуя с вами, люди осторожничают. Не доводилось ли вам замечать, что подчиненные не вполне откровенны с вами? Испытывают ли они трудности, когда нужно сообщить вам о неудаче, о невыполненных обязательствах, о непредвиденных осложнениях? Есть ли какие-то темы, которые они стремятся не затрагивать? Страх перед вашими внезапными эмоциональными вспышками способен урезать ваши информационные потоки. Если это происходит, вам, вероятно, приходится принимать решения вслепую — по крайней мере отчасти. Если вы замечаете какие-то вопросы, которые все обходят стороной в вашем присутствии, виновником может быть ваша эмоциональная неустойчивость. Из-за недостатка информации вы рано или поздно неизбежно примете плохое решение с серьезными последствиями.

● Вокруг вас разворачивается бурная деятельность по «управлению настроением». Хрестоматийный пример такой деятельности: прежде чем войти в ваш кабинет, люди интересуются «прогнозом погоды» у секретарши и подстраивают под него свое поведение. Подчиненные пытаются прочесть ваш душевный настрой по вашему лицу; подходя к вам в первый раз с каким-либо непростым вопросом, они чувствуют себя неуверенно и пытаются понять, в «правильном» ли вы настроении. Люди ведут себя неестественно; ваша непредсказуемость заставляет их говорить и делать то, что они не сказали и не сделали бы сами по себе, или избегать тем, которые были бы совершенно обычными в «хорошие» дни. Поскольку они вынуждены тратить свою энергию на управление вашим настроением, они следят за своим поведением и за своими словами — и у вас может возникнуть чувство их «отключенности».