Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Олет Билл cтр.№ 31

Определение ядра – это первый шаг, на котором вы в основном занимаетесь внутренней работой, в отличие от концентрированной клиентоориентированности большинства предыдущих этапов. Ядро – это то, что есть у вас и чего нет у конкурентов. Его вы защищаете прежде всего и на его улучшение и расширение тратите больше всего времени. Определившись с ядром, не меняйте его без особой надобности. Напротив, нужно постоянно усиливать ядро. Если оно все время меняется – это плохой знак: судя по всему, вам не удалось создать его достаточно эффективно. Однако его действительно можно изменить, когда вы обнаружите, что выше всего ценится покупателями и в чем наиболее сильны вы сами. Определение ядра – не самый простой и, казалось бы, абстрактный процесс, но это необходимый шаг для увеличения ценности вашего нового бизнеса.

• Показать, насколько удачно ваш продукт согласуется с двумя основными приоритетами образа.

• Показать, насколько удачно приоритеты образа удовлетворяются существующими продуктами по сравнению с вашим.

• Проанализировать, насколько та рыночная возможность, которую вы выбрали, соответствует ядру вашего бизнеса и приоритетам образа клиента.

Конкурентная позиция появляется там, где вы трансформируете ядро вашего бизнеса во что-то имеющее подлинную ценность и значимость для покупателя.

Когда вы собираетесь создать новый рынок, то начинаете с чистого листа, а не пытаетесь улучшить существующий продукт. В ранее упомянутой книге «Стратегия голубого океана» авторы пишут: если вы концентрируетесь на работе с недостаточно удовлетворенным покупателем и делаете для него продукт, действительно соответствующий его потребностям, то нет необходимости сосредоточиваться на конкуренции. Ваша постоянная концентрация делает конкуренцию неважной. Хотя это ценная и во многом верная точка зрения, в реальности покупатели принимают решение о покупке на основе сравнения, рассматривая все возможности и определяя, какая из них больше соответствует их приоритетам. Диаграмма конкурентоспособного позиционирования позволит проанализировать, окажетесь ли вы лучшим в конкурентной борьбе. В процессе могут выявиться и слабые стороны. Вместе с количественной оценкой ценностного предложения диаграмма покажет, что в вашем продукте нуждаются и изготовить его можете именно вы.

На диаграмме показано, насколько успешно вы можете удовлетворить две наиболее приоритетные потребности образа по сравнению с конкурентами в этой области. Цель диаграммы – показать, что ваша конкурентная позиция эксплуатирует ядро бизнеса, а ваш продукт удовлетворяет приоритеты образа клиента лучше, чем существующие продукты или те, что будут созданы в будущем. Если оба эти утверждения неверны, то, видимо, стоит пересмотреть либо ядро бизнеса, либо выбор рынка. Хотя в отношении ядра допустима определенная гибкость, она обычно ограничена. Невозможность трансформировать ядро бизнеса в преимущества для покупателя не всегда значит, что неверно само ядро, поскольку оно отражает активы и потенциал вашей команды. Вероятно, существует лучшая рыночная возможность, к которой ядро подойдет больше. Конкурентная позиция – это связь между ядром бизнеса и приоритетами образа клиентов, которая показывает, что ваш продукт подходит к избранному вами рынку.

Часто самым сложным оказывается убедить покупателей изменить существующее положение дел. Когда создали плеер Sony Walkman, конкурирующих устройств почти не было. Главной задачей для Sony стало продать плеер покупателям, которые раньше никогда не слушали музыку на ходу. Привычным для них было прослушивание музыки дома или посещение концертов.

При количественной оценке ценностного предложения уже выявляются проблемы с соответствием продукта основным приоритетам образа клиента. Но сравнение продукта с существующим положением дел дает возможность убедиться, что у вас есть настоящий, а не вымышленный рынок.

Часто мои студенты выступают с идеей, но обнаруживают, что другая компания уже реализует похожий проект. В первый момент у них возникает чувство досады: опоздали! Потом приходят мысли о конкуренции, и они начинают верить, что могут и должны превзойти другой небольшой стартап. Они вкладывают массу энергии в стремление к победе над предполагаемыми прямыми конкурентами, вместо того чтобы разрабатывать продукт, который будет удовлетворять нужды покупателей. Однако и они, и их конкуренты вместе взятые, возможно, получат лишь крайне незначительную долю на рынке.

Гораздо больший сегмент ОАР будет охвачен, если заставить клиентов изменить свой образ жизни, преодолеть естественную человеческую и организационную инерцию. Лучше обращаться к нетронутому рынку, на котором «покупатель ничего не делает», чем концентрироваться на борьбе с другим стартапом. В конечном счете, если у вас хорошее ядро бизнеса и вам удастся убедить клиентов обратить внимание на ваше решение, рынок сдвинется с места: и вы, и ваш конкурент получите большую пользу. В этом случае возможны несколько вариантов: вы сольетесь с конкурентом, вас обоих купят более крупные фирмы, или же и вы, и он будете расширяться. Если у вас есть ядро бизнеса и конкурентная позиция, не тратьте время на конкурентов. Лучше работайте с покупателями, развивайте ядро бизнеса и выводите продукты на рынок.

Как и в случае с другими шагами, все просто и логично: главное – извлечь нужную информацию из первичного исследования рынка. Этот процесс позволит вам также вернуться к покупателю и проверить свое положение.

Определение конкурентной позиции начинается с того, что вы указываете два основных приоритета вашего образа клиента и исходите из предположения, что только они и имеют значение. Ваше ядро бизнеса, вероятно, глубоко продумано и создано в порыве вдохновения, у продукта отличная функциональность, но приоритеты потребителя определяются не этим. Теперь создайте график, как указано ниже.

1. Разделите надвое оси x и y.

2. На оси x напишите главный приоритет вашего образа клиента.

3. На половине оси x, расположенной ближе к началу, зафиксируйте плохое состояние этого приоритета (например, если приоритет – «надежность», пишите – «низкая»).

4. На другой половине оси x укажите хорошее состояние этого приоритета (например, для «надежности» – «высокая»).