Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - читать онлайн книгу. Автор: Джон Бальдони cтр.№ 15

Итак, сообщая нечто важное, руководитель должен подчеркивать актуальность и срочность информации. Вот три вопроса, которые вы можете задать.

Что происходит?

Очень часто менеджеры начинают говорить прежде, чем убеждаются в том, что их слушают. Например, с самого верха может быть спущена директива, предписывающая менеджерам всех уровней собрать своих людей и проинструктировать по определенным вопросам. Нет ничего предосудительного в общих директивах как таковых, но в данном случае наверху не подумали о том, что люди могут быть загружены настолько, что отвлечение на очередное совещание негативно скажется на их работе. И вместо того, чтобы самостоятельно определить наиболее удобные формы доведения информации до сотрудников, менеджер просто исполняет предписанное.

Стоит ли после этого удивляться, что послание не дошло до сотрудников в полной мере? Намного лучше было бы посмотреть на то, что творится во вверенном департаменте и определить более подходящее время, чтобы довести послание до сотрудников. Еще лучше – распределить информацию по небольшим фрагментам и передавать по частям небольшим группам. Конечно, таким образом менеджер добавит себе работы, но при этом обеспечит полноценный контакт с сотрудниками.

Что людям нужно знать сейчас?

Мы живем в эпоху информационных перегрузок: руководство, невзирая на конкретную ситуацию, ежедневно бомбит нас сообщениями. Важна не информация, а знание, которое можно из нее извлечь. На одном производственном предприятии очень гордились своими коммуникациями, которые были частью процесса внутренней организационной перестройки. Но когда людям задали вопрос относительно информации, они ответили, что перегружены ею.

Сотрудники хотели быть в курсе, но не желали попадать под информационный каток. Тогда руководство предприятия задалось вопросом: «А что людям нужно знать, чтобы выполнять свою работу?» – и информационные потоки были перестроены (7). Финансисты стали получать информацию об инвестициях, маркетинг – о тенденциях продаж, производственники – статистику заказов. Каждая функция превращала информацию в знания, которые затем с успехом могла применять в работе.

Что я могу сделать, чтобы значение послания дошло до людей?

Вопрос затрагивает самую суть руководства – как отдавать людям частичку себя. Некоторые менеджеры рассчитывают на воспитательную работу, формулировку ожиданий, достижение согласия и обратную связь. Другие придают значение совместной работе в проектах. В любом случае, надо тщательно избегать мелочной опеки, не замыкать на себя принятие решений и стараться использовать свое участие и для решения задачи как таковой, и для того, чтобы учить окружающих. Очень важно то, что участие в совместной работе демонстрирует солидарность с сотрудниками и способствует укреплению взаимного доверия.

Часто именно от руководителя зависит, каким образом подчеркнуть значение и актуальность послания для данной ситуации. Например, в случае выпуска на рынок новой продукции, в которой неожиданно обнаруживаются функциональные недостатки, следует предпринять необходимые действия. Менеджер проекта продемонстрирует понимание этой необходимости, собрав людей, призвав их к действиям и предоставив необходимые средства для практического воплощения своего призыва.

Менеджеры, отдающие указания без учета обстановки, делают это на собственный страх и риск. Это главная причина того, что многие послания и указания остаются всего лишь сотрясением воздуха, и, несмотря на пафос и серьезность, оставляют людей равнодушными. Коммуникации становятся бессмысленными, поскольку не имеют отношения к тому, чем занят работник в данное время. Успешные коммуникации, в свою очередь, затрагивают душу и разум сотрудников, порождают энтузиазм – и поощряют к ответным действиям. Они открывают путь к истинному взаимопониманию лидера со своими сторонниками, которое превращает возможности в конкретные дела.

Одним из наиболее постыдных явлений в кредитном кризисе, так глубоко потрясшем финансовую отрасль, была недостаточность руководящей и направляющей роли лидеров. Большинство высших руководителей понимали, что назревают острые проблемы, однако лишь немногим хватило смелости прямо сказать о ситуации. Широкая общественность осознала серьезность ситуации только в момент краха инвестиционного банка Lehman Brothers, когда было уже слишком поздно восстанавливать доверие на кредитных рынках обычными способами. Чтобы добавить финансовому сектору ликвидности и устойчивости, потребовалось государственное финансирование в форме программы помощи проблемным активам (Troubled Assets Relief Program, TARP). Игра в прятки – неподходящая реакция на плохие новости. Лучше встретить их открыто – и попытаться решить проблему.

Чтобы публично столкнуться со своими противниками, особенно в случае, когда ошибка на вашей стороне, требуется мужество – такая встреча может быть рискованной. Профессиональные спортсмены сетуют, что часто подвергаются несправедливой критике, поскольку все их ошибки случаются на виду у публики; никто, кроме них, не является объектом подобного пристального внимания. (Это так, но ведь и мало кто из зрителей получает, подобно им, многомиллионные гонорары.) Тот же подход применим к большим компаниям. Их руководители зарабатывают огромные деньги, и сами компании являются публичными. Прозрачность является непреложным правилом, особенно во времена экономических проблем и кризисов. Поэтому, попав под огонь критики, принимайте ее открыто. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

Не открещивайтесь от проблемы

Если у компании появляются проблемы с продукцией или услугами, следует признать их наличие. Одним из способов решения вопроса является создание фокус-групп потребителей для налаживания диалога. Другая возможность – вовлечение потребителей с помощью средств социальных медиа: блогов, мессенджеров и проч. Задача – осуществить свободный обмен идеями. Это лучше, чем конфликтовать; из свободной дискуссии могут родиться идеи и решения. Очень важно, каким образом менеджер среднего звена общается с критиками. Не надо разговаривать с ними пренебрежительно, обращайтесь с ними, как с акционерами вашего предприятия. Почему? Потому что именно они играют главную роль в формировании общественного мнения. Переубедив критика, вы можете получить в его лице сторонника.

Делать правильные вещи

В 1990-х годах стильный образ Nike померк в глазах общественности, узнавшей об ужасающих условиях труда на азиатских фабриках. Nike признала наличие проблем и занялась улучшением условий труда, техникой безопасности и увеличением заработной платы на фабриках-поставщиках. Это послужило примером и для других производителей обуви. Пиара недостаточно – надо делать и реальные вещи.

Публичные дискуссии с критиками имеют свои достоинства, но в некоторых случаях бывают неуместны, в первую очередь, в кадровых вопросах. Например, широкой общественности не обязательно знать о причинах, если увольнения произведены по причинам личного характера или в связи с нарушениями этики. Вполне достаточно прекратить трудовые отношения с таким сотрудником и двигаться дальше. В то же время не вся критика одинаково полезна. Она может исходить от раздраженного потребителя и быть необоснованной; в природе существуют и хронические жалобщики. Но публично осаживать их не следует – уважительное отношение лишает их оснований предъявлять дальнейшие претензии.