Холакратия. Революционный подход в менеджменте - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Дж. Робертсон cтр.№ 48

Не только руководителям переход на холакратию может доставлять неудобство. В родительско-детских отношениях, которые существуют во многих организациях, те, кто берет на себя стереотипную роль ребенка, часто глубоко привязаны к такому образу мышления, даже если при этом собственное бессилие их раздражает. Как бы мы ни жаловались на плохих руководителей, думаю, большинству из нас приятно, когда можно обратиться к героическому лидеру, который решит все, что нам не под силу (или то, что мы не хотим на себя брать). Холакратия разрушает эту картину мира для всех ее участников, и последствия оказываются весьма любопытными.

Получив полномочия, сопряженные с их ролями, те, кто привык находиться в самом низу организационной экологической пирамиды, мучаются оттого, что им негде укрыться и не на кого свалить вину. Позиция ребенка или жертвы, какой бы бессильной она нас ни делала, избавляет нас от ответственности. Мы можем сколько угодно ворчать и жаловаться в неформальной беседе с коллегами, но не обязаны ничего предпринимать по поводу напряжений, которые испытываем. Да и что мы можем сделать, ведь мы не обладаем властью! В холакратии все наоборот. Мы обладаемвластью – какое бы место в организации мы ни занимали, мы можем проработать любые свои точки напряжения и добиться полезных изменений. Как выразилась Алексис Гонсалес-Блэк из Zappos, «холакратия не решает ваши проблемы, холакратия – это средство, с помощью которого вы можете решить их сами».

Пользоваться этой властью поначалу страшно, и некоторые не сразу свыкаются с мыслью о том, что их за это не отругают и не накажут. Однако холакратия не оставляет вам особого выбора – трудно спрятаться от собственных полномочий, когда организационный процесс постоянно проливает на них свет. При холакратии становится понятно, что вы можете проработать свои точки напряжения, но просто этого не делаете; что у вас есть право голоса, но вы просто молчите; что никакие «они» за вас не решают – это ваш собственный выбор. И становится ясно, что у вас есть не только власть, но и – если вы соглашаетесь исполнять роль в интересах организации – ответственность. Организация полагается на вашу способность воспринимать и выражать напряжения, иначе она не сможет развиваться.

Конечно, время от времени мы все равно жалуемся на то, что нам не нравится. Но холакратия позволяет нам решать: будем ли мы тратить силы на жалобы о том, что нас не устраивает, или же предпримем что-то по этому поводу. Ваш выбор вам на многое откроет глаза. Лишившись возможности изображать жертву и винить «их» или «обстоятельства», вы ясно видите собственное нежелание посмотреть в глаза действительности. Один координатор переговоров, проходивший тренинг по холакратии, заметил, что процесс очень похож на его деятельность: он учит участников переговоров отдавать себе отчет в неприятии действительности и приверженности собственной точке зрения. Практика холакратии не менее сложна, чем профессиональная координация переговоров. Бывает неприятно все время видеть себя в этом внутреннем зеркале, которое показывает, что это вы сопротивляетесь изменениям, и не дает подсознательно переложить ответственность на других. Но при этом вы испытываете подлинное расширение своих прав, какого не дает вам ни один из известных мне подходов. Холакратия призывает каждого сделать внутри себя шаг навстречу собственным полномочиям и принять за них ответственность – а это, скорее всего, будет нелегко, страшно и, возможно, очень радостно.

Брать на себя непривычную ответственность поначалу бывает неловко. В холакратии вам не нужно добиваться консенсуса или одобрения по тем решениям, которые ваша роль уполномочена принимать. Но некоторым трудно расстаться с этой привычкой, они боятся обидеть коллег или навредить им, если принимают решение, не согласовав его с каждым. Недавно в одной компании, с которой я работал, был такой пример. Секретарь круга запланировала управленческие собрания с периодичностью раз в две недели, но тут генеральный директор объявил, что уезжает в командировку и на ближайшем собрании присутствовать не сможет, так что его надо перенести на более поздний срок. Он беспокоился, что на собрании будут разбираться важные темы, в обсуждении которых он должен участвовать, – закономерное опасение для руководителя компании, проходящей через такие значительные изменения.

Однако, как я объяснил директору, конституция холакратии уполномочивает избранного секретаря планировать и отменять управленческие и тактические собрания круга. Любой может высказать свои пожелания относительно графика собраний, и секретарь может их учесть, но не обязан удовлетворять. В данном случае секретарь поступила по своему усмотрению и не стала переносить собрание. Но вот что интересно: в начале собрания она первая внесла пункт в повестку дня, предложив принять регламент для формализации этого решения: «Мы собираемся на собрание каждый второй понедельник независимо от того, кто может или не может присутствовать».

Замечательно здесь то, что секретарь уже уполномочена принимать такое решение, никакой дополнительный регламент ей не требуется. Более того, ее предложение способно только ограничить ее полномочия действовать на свое усмотрение, если она впоследствии изменит мнение. Тогда я понял, что ей трудно принять свою автономность и власть и что она боится причинить неудобства другим, в особенности директору. Это естественно для ранних стадий внедрения холакратии. Большинству людей непривычна ответственность, и они не понимают, что могут спокойно действовать в ее рамках, потому что управленческий процесс дает всем остальным возможность проработать напряжения, которые могут возникнуть в результате. Секретарь же хотела предупредить появление напряжений у директора или кого бы то ни было, добившись вначале консенсуса, что позволило бы ей чувствовать себя комфортнее. Однако плюс холакратии в том, что такие предосторожности не требуются. На следующем же тренинге я объяснил ей, что нужно просто принять свои полномочия. Если то, как она их реализует, вызовет напряжение у директора или кого-то еще, они смогут на ближайшем управленческом собрании выдвинуть предложение, чтобы наложить какие-либо условия на ее деятельность в отношении планирования собраний.

Если люди испытывают неудобство от того, что не пытаются достичь консенсуса, извиняются за некоторые свои решения или за то, что «раскачивают лодку», это хороший признак – признак того, что они вступают в новые взаимоотношения друг с другом и со своими ролями. Постепенно они привыкают обладать и пользоваться властью и перестают испытывать потребность извиняться. Сердце испрашивает согласие у остальных органов, прежде чем прокачивать кровь по телу? Печень извиняется перед желудком за то, что отфильтровывает вредные вещества?

Когда такое изменение парадигмы укореняется и вы освобождаетесь от детско-родительских отношений с лидером, часто появляется совершенно новая разновидность мотивации. Один клиент описал ее так: «Мощное побуждение действовать на пределе своих возможностей – преодолевать границы и развиваться в новых направлениях. Теперь меня к этому побуждает не начальник, стоящий над душой, а мое собственное ощущение, что мои роли зависят от меня, а вся система – от моих ролей». Это способно стать очень мощным культурным механизмом, в котором мы вдохновляем друг друга развиваться и совершенствоваться. Я иногда сравниваю его с тем, что слышал от профессиональных военных о чувстве товарищества, которое складывается, когда все знают, что могут друг на друга положиться и что каждый принимает на себя эту ответственность.