Холакратия. Революционный подход в менеджменте - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Дж. Робертсон cтр.№ 46

Помогая принять и установить холакратию в самых разных организациях, от маленьких стартапов до относительно крупных компаний, я наблюдал и поддерживал многих людей, приспосабливающихся к новой системе управления и смене парадигмы, выраженной в трансформации подхода руководителя к своей функции в организации. Каждый случай уникален, и все же я могу выделить некоторые узнаваемые сюжеты. Конечно, ничто не заменит собственного опыта, но в этой заключительной главе я постараюсь рассказать самое главное о том, что может измениться в вашей повседневной жизни, если ваша организация станет холакратической, и о том, с какими трудностями вам придется столкнуться при переходе на систему распределенных полномочий и динамического управления.

Одно из самых значительных изменений затрагивает лидеров и высшее руководство организации (основателей, директоров): их взаимоотношения с остальными членами команды переконфигурируются, а полномочия перераспределяются по всей организации. Для таких лидеров описываемое изменение может стать настоящей экзистенциальной проблемой, но, с другой стороны, дать им возможность испытать подлинное освобождение.

Если вы привыкли играть роль героического лидера, который всю свою волю и способности прикладывает к тому, чтобы продвигать организацию к цели, вам придется проявить героизм в иной форме, чтобы расстаться с короной. Возможно, вам покажется, что эффективность и производительность тех ролей, которые вы исполняли, резко падает, ведь вы распределяете прежние полномочия между людьми, которые не обладают вашими талантами. Вполне естественно на этой стадии заметить снижение эффективности, производительности и темпов деятельности. Кроме того, вы привыкли нести огромную ответственность – и вдруг за развитие организации отвечаете не только вы сами, а пределы возможностей вашей команды сильнее сказываются на успехах.

Конечно, с другой точки зрения, организация теперь испытывает меньше ограничений, поскольку уже не опирается всецело на ваше героическое лидерство и не зависит от возможностей одного-единственного человека. Часто именно ощущение, что им не хватает сил на то, чтобы справляться со всеми задачами, и побуждает руководителей искать новые организационные методики, чтобы компании легче было расти. Но даже если героический лидер ощущает такую необходимость, он обычно сам встроен в существующую структуру власти и не осознает, насколько это ограничивает способность организации реализовать свою цель, как бы искренне он ни стремился сам к этой цели. Один из наших клиентов отмечал: «Чем больше я узнавал о холакратии, тем больше понимал, что она решает и те проблемы, с которыми я в этот период столкнулся, и те, о которых я еще не задумывался, но которые неизбежно должны были возникнуть в будущем на этом пути». Когда героический лидер замечает в холакратии ответ на мучающие его вопросы, первая его реакция – это обычно страх и одновременно облегчение.

Это поворотный момент на пути к переходу на холакратию; если лидер неспособен с достаточной объективностью оценить собственную реакцию и довериться процессу настолько, чтобы отказаться от своей власти, этот момент ведет к поражению. Однако большинству лидеров, с которыми мне довелось работать, удается преодолеть этот переходный период и увидеть, какие преимущества их ждут за этой пугающей гранью. Одна руководительница рассказывала мне, как ловила себя на стремлении вернуться в «режим всесильной вдохновительницы» всякий раз, как чувствовала неуверенность из-за того, что что-то не соответствовало ее ожиданиям; но благодаря приверженности холакратии она преодолела соблазн единоличной власти и смогла отнестись с уважением к независимости других участников. Постепенно ей удалось увидеть, что они действительно справляются с ситуацией без ее содействия, расслабиться и больше доверять команде. Хотя вначале, конечно, бывает трудно разграничить лидера и организацию.

Еще более это закономерно, когда лидер является основателем компании – тем, кто ее создал для воплощения своей мечты. Но не только основатели окружают свои организации гиперопекой. Я работал с одним генеральным директором, который не был сам приверженцем миссии организации – его пригласили для урегулирования кризиса, – но тем не менее был очень привязан к роли героического лидера. Именно так он привык спасать все организации, в которых работал до этого: играя роль доброго, мудрого, открытого и понимающего отца. Разрыв с этой ролью его пугал. Некоторое время он колебался, но все-таки достаточно много времени уделил изучению системы, чтобы оценить положительные результаты по мере того, как участники его команды обрели автономность и творческий подход и перестали считать, что папа-начальник возьмет все на себя. Это изменение вдохновило директора продолжить переход на холакратию, и в конце концов он с облегчением сложил с себя лишнюю власть.

Я сам столкнулся с такой ситуацией, будучи основателем компании по разработке программного обеспечения, в которой появились первые ростки холакратии. Постепенно, испытывая на практике введенные мной процессы, я получал желаемое, и мне стало ясно, что я был очень привязан к роли героического лидера, который все решает и от которого все зависит. Я уверен, что многие родители обретали в воспитании детей тот смысл жизни, который мне давало развитие собственной компании, и не сомневаюсь, что многие переживали такой же кризис, когда дети вырастали и переставали нуждаться в героической опеке. Тяжело было отдать себе отчет в таком поведении и еще тяжелее от него отказаться. Мое самосознание оказалось частично спаяно с представлением о самом себе как о мудром «служащем лидере», который ведет компанию и ее сотрудников к успеху. Этот образ в нашей культуре овеян ореолом героизма, и это закономерно, потому что он часто отражает максимум, на который мы способны в организациях с традиционной структурой, сильно зависимых от централизованного управления. Но, невзирая на все преимущества этой роли героя, ее выполнение стало ловушкой для моего «я», мощнейшим источником положительной самооценки, стержнем, на котором держались моя идентичность и чувство собственной ценности. Сначала это не позволяло мне увидеть ограничения этой роли и заметить другие возможности, которые не требовали от меня такого героического осознанного лидерства.

Главный недостаток этой героической парадигмы я сейчас вижу в том, что, каким бы неравнодушным, харизматичным альтруистом ни был такой лидер, вся система ограничена его возможностями. От него ожидают сверхчеловеческих свершений – и когда он оказывается просто человеком, это неизбежно вызывает разочарование. Когда я решился выйти за пределы этой роли и уступить контроль процессу, способному гораздо лучше, чем я, управлять организацией, я испытал огромное облегчение – мне уже не требовалось пытаться стать сверхчеловеком или казаться таковым самому себе и окружающим.

Кроме того, мои собственные возможности неожиданно высвободились. Прежде я не осознавал, сколько энергии тратил просто на то, чтобы целесообразно использовать свою власть, сдерживаясь, чтобы не подавлять других. Я понимал, что окружающие очень сильно от меня зависят, и мне требовалось проявлять внимание и осторожность, чтобы оставаться понимающим и открытым лидером, который не контролирует каждый шаг окружающих. Но для этого мне приходилось сбавлять обороты и отказываться от некоторых решительных позиций, не реализуя полностью свои возможности. В других случаях я отбрасывал осторожность (или терял контроль) и старался продвинуть собственную точку зрения на тот или иной проект, а это часто ограничивало полномочия других людей. Это была мучительная дилемма – мне приходилось выбирать между двумя равно желательными линиями поведения, когда я хотел и полностью реализовывать свои замыслы, и в то же время обеспечивать другим возможность действовать самостоятельно.