Холакратия. Революционный подход в менеджменте - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Дж. Робертсон cтр.№ 29

Это правило в конечном счете позволяет отсеять два типа предложений, которые на первый взгляд кажутся полезными, но на самом деле мешают. Первые – это необоснованные или спонтанные попытки усовершенствовать «вообще все», в том числе нередко и такие аспекты, которые автор предложения вообще не обязан и не уполномочен совершенствовать. Эта склонность некоторых «заступников», фонтанирующих идеями, часто отвлекает собрание от действительно полезной работы, заставляя корректировать и переделывать управленческие установки, необходимость совершенствования которых на самом деле еще не подтверждена практикой. Заодно это раздражает тех, кто исполняет связанные роли и ни в каком «заступничестве» не нуждается.

Второй тип предложений, от которых ограждает это правило, – те, что нацелены на интересы лично автора предложения, а не роли, которую он исполняет для организации. Например, сюда будут относиться предложения об отпусках, оплате труда или командировках – если только автор предложения не исполняет такую роль, цели или обязанности которой действительно ограничиваются этими факторами. Хотя, как в любых взаимоотношениях, нам важно найти способ удовлетворить личные потребности, здесь, на собрании, установлены полезные и приемлемые границы. Если мы заинтересованы в здоровых отношениях между организацией и ее участниками, то мы не хотим, чтобы исполнители ролей пользовались пространством и внутренними процессами организации только для удовлетворения собственных потребностей, как мы не хотим, чтобы ради удовлетворения своих потребностей родители пользовались жизнью и внутренним миром детей. Задача исполнителя любой роли в холакратической организации – это помогать воспитанию организации, а не наоборот; мы только опекуны, наместники наших ролей и организации в целом, и это нас обязывает искать более приемлемые способы удовлетворять личные потребности, а не вмешиваться ради них во внутренний управленческий процесс организации. Может быть, для этого нужно пересмотреть условия трудового договора с соответствующей ролью, чтобы достичь определенных соглашений, или предложить желаемые изменения той роли, которая формально несет ответственность за удовлетворение потребностей сотрудников. Есть много способов удовлетворить свои личные потребности в отношениях с организацией, но управленческий процесс для этого не предназначен – он ориентирован на проработку напряжений в интересах наших ролей, что в конечном счете служит цели всей организации.

Чтобы глубже рассмотреть фасилитацию механики управленческого процесса, вернемся к примеру «Гаджет-Плюс» и круга «общая деятельность компании» (ОДК). Представьте, что вас избрали фасилитатором этого круга. Даже если вы не планируете когда-либо исполнять роль фасилитатора, читайте внимательно; понимание основ фасилитации пригодится в любой холакратической роли – вы будете больше ценить то, чем мотивированы правила.

Итак, на управленческом собрании в ОДК вы завершили вводный раунд и теперь приглашаете участников круга предложить пункты для повестки дня. На этом этапе вы не беспокоитесь о том, допустимы ли эти предложения; это обычно выясняется на этапе уточняющих вопросов или интеграции. Когда вы формируете повестку дня, просто предполагайте, что все пункты допустимы. После того как повестка сформирована, можно переходить к проработке напряжений.

Главное, что вам нужно помнить как фасилитатору, – пункты прорабатываются последовательно, по одному. Случалось вам когда-нибудь присутствовать на собрании, где один человек поднимает вопрос – и остальные тут же включаются в дискуссию, пытаясь разрешить при этом собственные напряжения, связанные с этим вопросом? Не успеете вы опомниться, как разгорается борьба за внимание, каждый кричит о своих проблемах, и в итоге длинное и трудное собрание не приводит к разрешению ни одной из них. Так что каждому напряжению – свое время.

В нашем примере мы сосредоточимся на конкретном напряжении, возникшем у роли «конструкция гаджетов». Вы начинаете интегративный процесс принятия решений с первого этапа – это представление предложения. Исполнитель роли «конструкция гаджетов» объясняет свою точку напряжения. «Маркетинг постоянно обещает в рекламе такой функционал, которым наши гаджеты не обладают», – жалуется он. Лид-линк круга «маркетинг» собирается ответить, но вы ее прерываете, едва она раскрыла рот. Действительно, на этом этапе не допускается никакая реакция, более того, говорить имеет право только «конструкция гаджетов», который поднял вопрос. Вы, фасилитатор, спрашиваете, может ли он сформулировать предложение, закончив фразу «Я предлагаю…», или ему требуется помощь. «Конструкция гаджетов» заканчивает фразу и предлагает дополнить существующее обязательство круга «маркетинг» – «распространять информацию о компании и ее гаджетах» – словами «в соответствии с функционалом, определенным для каждого типа гаджетов».

Далее вы приглашаете участников задать уточняющие вопросы. Лид-линк «маркетинга» сразу же начинает: «А вы вообще думали, откуда берется этот «определенный функционал», кто его определяет? Там ничего…» Вы быстро ее прерываете, потому что по интонации и формулировке видно, что это не уточняющий вопрос, а замаскированная реакция. Как фасилитатор вы должны быть готовы к такому распространенному повороту событий. Если создается впечатление, что автор вопроса пытается донести до автора предложения какую-либо точку зрения, вы должны это пресечь и предложить оратору подождать до раунда реакции. Не важно, высказывает ли он оценочное суждение или хочет сообщить полезную информацию, это считается реакцией, если автор вопроса хочет донести до автора предложения свою точку зрения, а не прояснить егопозицию.

Другой участник круга задает почти такой же вопрос, но продиктованный искренним желанием прояснить ситуацию: «Кто, по вашему представлению, должен описывать функционал гаджетов?» Это приемлемый вопрос, но автор предложения не обязан на него отвечать или даже знать ответ; он может сказать просто: «Это не относится к сути предложения». Или же ответить; в таком случае он говорит: «На мой взгляд, функционал достаточно ясен; я часто говорю о нем на собраниях».

После того как других уточняющих вопросов не возникло, приходит время для раунда реакций. Вы обращаетесь ко всем участникам по очереди, спрашивая их мнения. Лид-линк «маркетинга», когда до нее доходит очередь, имеет право высказать свою реакцию на предложение и делает это. Вы как фасилитатор, независимо от содержания замечания или тона, которым оно высказано, следите за тем, чтобы реакция была адресована собранию в целом, а не напрямую призывала автора предложения к дискуссии. Вы также следите за тем, чтобы участники собрания не говорили одновременно, не перебивали друг друга, и не допускаете споров и комментариев. Не поддавайтесь соблазну остановить собрание и обсудить динамику взаимоотношений в группе или выступить в поддержку какого-либо участника или мнения. Придерживайтесь полностью нейтральной позиции – просто позвольте каждому высказать свою реакцию в порядке очереди, а затем переходите к следующему этапу.

Когда все реакции озвучены, начинается этап корректировки и прояснения, на котором вы спрашиваете у автора предложения, хочет ли он что-либо прояснить или скорректировать свое предложение. В этот момент автор предложения часто ощущает, что от него требуется учесть все только что высказанное, чтобы проявить уважение к мнению коллег. Но в данном процессе в этом нет необходимости; коллеги могут предложить собственные пункты в повестку дня, если хотят проработать свои напряжения. Поэтому вы прикладываете усилия к тому, чтобы автор предложения не отвлекался от своей точки напряжения: вы помогаете ему сосредоточиться на ней, призываете проявить «эгоизм» и игнорировать все, что было сказано, если это не служит урегулированию того конкретного напряжения, которое он хочет проработать, с его собственной позиции. Он добавляет пояснение относительно некоторых прошлых обстоятельств, обусловивших его предложение, и говорит, что формулировка его на данном этапе устраивает, так что корректировка не осуществляется.