Холакратия. Революционный подход в менеджменте - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Дж. Робертсон cтр.№ 27

В холакратической организации, принимая для одной из своих ролей шаговое действие, будь то на тактическом собрании или иным способом, вы по определению обязуетесь, во-первых, осознанно отслеживать это действие, во-вторых, осознанно рассматривать его в контексте других возможных действий по мере того, как вы постоянно оцениваете, куда лучше направить внимание и усилия, и в-третьих, осознанно осуществить это действие, как только оно станет наиболее значимым из всех возможных, с учетом всего спектра факторов. Расстановка приоритетов в соответствии с заданными сроками иногда вступает в противоречие с требованиями конституции, а они обладают преимуществом перед любыми обязанностями по срокам: может возникнуть необходимость сознательно и последовательно находить более ценное применение своему вниманию и энергии, так что в результате вы пропустите срок. Конституция холакратии предписывает более глубокие основания для расстановки приоритетов, чем поспешное назначение сроков, в соответствии с которыми вы организуете дальнейшую работу; вы имеете право пользоваться заданными сроками как ключевой информацией при определении приоритетов, однако от вас требуется также постоянно и осознанно учитывать контекст своей деятельности и все прочие факторы.

Другими словами, иногда действительность нарушает даже самые продуманные планы. И даже если нам удается на какое-то время взять под контроль окружающую обстановку со всеми ее случайностями, приверженность к строгому следованию срокам все равно сопряжена со значительными затратами и рисками. Допустим, я на собрании беру на себя какое-либо действие. Вы меня спрашиваете, к какому дню я его выполню. Подумав секунду, я говорю: «Ко вторнику»; вас это устраивает, и между нами заключается неформальный общественный договор. Но вот в чем проблема: когда я обязался выполнить действие ко вторнику, у меня не появилось дополнительного времени для осуществления этого действия – в сутках осталось столько же часов, сколько было. Так что теперь мне придется добавить это действие в список других возможных действий, которые я мог бы осуществить за это время, и поэтому я буду вынужден понизить у какого-то из них приоритет, чтобы выполнить обещание.

Когда я обязался выполнить действие к четко установленному сроку, я принял решение в области расстановки приоритетов, которое повлияет на временные рамки многих других действий, – однако я это сделал, не рассмотрев эти действия и не оценив сравнительные приоритеты всего, за что несу ответственность. Мое осознанное обязательство оказалось сопряжено с неосознанным изменением приоритетов. И это еще не все: появился риск, что я буду заниматься некоторой задачей только ради того, чтобы успеть ее выполнить к сроку (который часто определен искусственно), независимо от того, является ли она самым важным из дел, которые я мог бы выполнять в данный момент с учетом общих интересов организации.

Когда у всего заданы временные рамки, одни других жестче, есть большая вероятность того, что вы неосознанно гонитесь за сроками, вместо того чтобы сознательно выбирать и осуществлять наиболее важные в данный момент действия. Назначив другому человеку срок для выполнения того или иного задания, вы тем самым не делаете это задание самым важным; иногда целесообразно вовсе его отложить, чтобы заняться более значимым вопросом, которого вы даже не предвидели, когда брали на себя обязательство.

Конечно, с этим можно справиться, если корректировать ожидания, но тогда у вас появляется еще одна сфера деятельности, нуждающаяся в контроле, и брать на себя обязанности с жесткими сроками становится еще «затратнее»; когда мы ограничиваем себя временными рамками, то не можем действовать так гибко, как прежде, и расходуем много энергии на то, чтобы успеть выполнить задачу к сроку. И еще одна проблема, не столь очевидная: надвигающийся крайний срок является психологическим фактором стресса, так что мы рискуем зациклиться на собственных «надо» и вступить в конфликт с действительностью. Иногда мы пытаемся раздобыть больше времени, чтобы совладать со стрессом дедлайна, но жертвовать необходимым отдыхом тяжело, а если это превращается в привычку, то опасно.

Жесткие сроки помогают нам сделать вид, будто действительность более предсказуема и подконтрольна, чем на самом деле; это один из самых приятных видов самообмана, которым предается человек. И вот на этом-то основании сроки воздвигают доверие – другие также попадают под чары самообмана и наслаждаются иллюзией определенности. Это работает, во всяком случае до некоторой степени, но такой фундамент весьма шаток.

Я не призываю отбросить любые временные рамки, не найдя им эффективной замены. Но когда мы организуем свою жизнь и профессиональную деятельность эффективным способом, то есть таким, который позволяет нам уверенно брать на себя все, что мы можем выполнить, и всегда точно знать, что мы работаем над самым важным вопросом, над каким только можем в данный момент, полностью осознанно и ничего не упуская из виду, – тогда иллюзия контроля нам больше не нужна.

Когда у нас есть хорошая система организации, поддерживающая осознанность и поток, мы можем строить доверительные отношения, предлагая другим людям прозрачность, реалистичные проекции (а не требования) и способ воздействия на приоритеты. Мы не потчуем коллег иллюзией предсказуемости (причем часто сами не понимая, чего ждать от будущего), а вовлекаем их в процесс непрерывного, ежесекундного контакта с действительностью, где они в любой момент работают в первую очередь над самым важным заданием.

А как быть с настоящими, определенными извне сроками, которые все-таки необходимоучитывать? В мире немало таких сроков, и холакратия не в силах волшебным образом их устранить. Зато она в силах изменить то, как вы организуете свою работу в этих временных рамках, и то, как вы возлагаете на окружающих ответственность за помощь вам в этом процессе. По правилам холакратии человек не несет ответственности за обязанности, взятые на будущее, даже к определенной дате, так что соблюдение сроков потребует от вас больше ответственности и заинтересованности. Когда вы опасаетесь что-то не успеть, вы не назначаете коллегам сроки в надежде на то, что они будут соблюдены, а интересуетесь их решениями, принимаемыми в ходе этой работы, и стараетесь влиять на эти решения, например побуждаете отдать приоритет важным для вас действиям. Холакратия открывает много возможностей влиять на решения и приоритеты окружающих; к примеру, для этого можно пользоваться описанными ранее функциями: функция прозрачности поможет вам приобрести ключевую информацию и отследить ход работы, функция обработки – сформировать запросы к определенным ключевым действиям или проектам, а функция расстановки приоритетов означает, что вы можете задействовать лид-линка в вопросах приоритетов и ждать, что другие будут координировать свои действия с решениями лид-линка.

В конечном счете эти правила и другие процессы холакратии помогут вам отвечать за собственные потребности и контролировать их в условиях жестких сроков, а также выстраивать взаимодействие с коллегами на раннем этапе и на равноправной основе, а не с запозданием и в качестве критика. Это демонстрирует и более общую холакратическую схему: человек отвечает не за конкретный результат, на который могут повлиять многие факторы, от него не зависящие, а за те решения, которые принимает в ходе работы по достижению этого результата, потому что эти решения от нас как раз зависят. Более того, холакратия дает вам больше возможностей вмешаться на раннем этапе и повлиять на эти решения – задолго до того, как вам придется думать, на кого ложится ответственность за неудачные решения.