Переговоры без поражения. Гарвардский метод - читать онлайн книгу. Автор: Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Паттон cтр.№ 38

На переговорах может сложиться аналогичная ситуация. Два представителя одной и той же стороны устраивают ссору. Один твердо стоит на своем: «Эти книги стоят восемь тысяч долларов и ни центом меньше!» Его партнер выглядит смущенным и пытается урезонить своего коллегу: «Послушай, Фрэнк, ты ведешь себя неразумно. В конце концов, этим книгам уже два года, пусть даже они и находятся в хорошем состоянии». Обернувшись к представителю другой стороны, этот человек спрашивает: «Вы можете заплатить семь с половиной тысяч?» Уступка невелика, но она сразу же выглядит как личная услуга.

Вы столкнулись с типичным примером психологического давления. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым. Когда «хороший» парень делает вам предложение, задайте ему тот же вопрос, что и «плохому»: «Я ценю то, что вы пытаетесь быть реалистом, но мне бы хотелось понять, почему вы считаете эту цену справедливой. В чем заключается ваш принцип? Я готов заплатить восемь тысяч, если вы убедите меня в том, что эта цена является справедливой».

Угрозы. Угрозы – это одна из наиболее неприятных тактик, используемых в ходе переговоров. Угрожать, как кажется, очень легко, гораздо проще, чем делать предложения. Для этого нужно всего несколько слов. Если эта тактика сработает, вам не придется больше бороться. Но угрозы почти всегда приводят к ответным угрозам. Такое нарастание напряженности может разрушить переговоры и окончательно испортить отношения между участниками.

Угрозы являются разновидностью давления. Давление часто приводит к противоположным результатам: соглашение не достигается, а напряженность нарастает. Вместо того чтобы облегчить другой стороне процесс принятия решения, угрозы создают новые трудности. В ответ на внешнее давление профсоюз, комитет, компания или правительство могут вообще отказаться от переговоров. Умеренные и «ястребы» объединяются перед лицом общей угрозы, то есть незаконной попытки принуждения к определенным действиям. Вместо вопроса «Следует ли нам принимать подобное решение?» участники начинают решать вопрос: «Должны ли мы подчиняться внешнему давлению?»

Опытные участники переговоров редко прибегают к угрозам. Им нет в этом нужды. Всегда есть другие способы донести до своего противника любую информацию. Вы можете подчеркнуть последствия действий другой стороны, предположить то, что произойдет независимо от вашей воли. Предостережения всегда действуют более эффективно, чем угрозы. Кроме того, они не порождают ответных угроз. «Если мы с вами не достигнем соглашения, мне кажется, что средства массовой информации нас просто растерзают. В условиях столь высокого общественного интереса я не вижу способа скрыть эту информацию законным образом. А вы?»

Чтобы угрозы были эффективными, они должны быть четко сформулированы и быть достоверными. Иногда вы можете вмешаться в процесс переговоров. Вы можете игнорировать угрозы, можете считать эти слова сказанными в запале, без должных полномочий или просто случайно. Вы можете даже пойти на определенный риск и признать их. Один из авторов этой книги был посредником на переговорах одной угольной компании со своими рабочими. Фирма получала множество угроз и сообщений о заложенных бомбах. Количество таких звонков резко сократилось, когда секретарша стала отвечать звонящим: «Ваш звонок записывается. С какого номера вы звоните?»

Иногда угрозы можно обратить в свою пользу. Профсоюз может заявить прессе: «Руководство компании настолько ослабело, что уже прибегает к угрозам». Но мы считаем лучшей реакцией на угрозы спокойную принципиальность. «Мы подготовили ряд ответных шагов, которые позволят нам противостоять угрозам руководства компании. Однако мы отложили ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание». «Я веду переговоры по конкретному вопросу. Моя репутация не позволяет мне реагировать на угрозы».

Этот вид давления направлен на формирование такой ситуации, в которой на уступки идет только одна сторона.

Отказ от переговоров. Когда в ноябре 1979 года в Тегеране были взяты в заложники дипломаты и сотрудники американского посольства, иранское правительство заявило о своих требованиях и отказалось идти на переговоры. Точно так же часто поступают адвокаты, заявляя своим соперникам: «Увидимся в суде». Что же можно сделать, когда другая сторона отказывается идти на переговоры? Во-первых, рассматривайте эту тактику в качестве возможной уловки. Другая сторона может просто пытаться использовать свое участие в переговорах как средство добиться определенных материальных уступок. Вариантом подобной уловки является выставление каких-либо предварительных условий для участия в переговорах.

Во-вторых, вам следует обсудить отказ другой стороны вести переговоры. Общайтесь либо непосредственно, либо через третьи стороны. Не атакуйте противника, старайтесь выявить сущность его заинтересованности в прекращении переговоров. Может быть, он беспокоится о снижении своего статуса в связи с переговорами с вами? Может быть, опасается выглядеть в чьих-то глазах слишком «мягким»? Может быть, ему кажется, что переговоры разрушат некий внутренний союз? А может быть, он просто не верит в то, что соглашение между вами возможно?

Рассмотрите различные варианты – скажем, переговоры через третьи стороны, обмен письмами или привлечение частных лиц, например журналистов, к обсуждению темы переговоров (как и произошло в случае с американскими заложниками в Иране).

И наконец, настаивайте на использовании объективных принципов. Не этого ли хотят ваши противники, отказываясь от переговоров? Может быть, им нужно, чтобы вы тоже выставили предварительные условия? Возможно, они хотят, чтобы вы тоже отказались от переговоров? Какими принципами они руководствуются в данной ситуации?

Чрезмерные требования. Участники переговоров часто начинают с чрезмерно завышенных или заниженных требований. Например, за ваш дом, который стоит 200 тысяч долларов, могут предложить всего 75 тысяч. Цель подобной тактики – занизить ваши ожидания. Противник рассчитывает, что экстремальная исходная позиция позволит добиться более благоприятного конечного результата, поскольку стороны всегда стараются сгладить различия, существующие между ними. Подобный подход имеет и свою оборотную сторону. Экстремальное требование, которое всем участникам кажется абсолютно невыполнимым, снижает уровень доверия между сторонами. И это может убить сделку. Если вам предложат слишком мало, вы подумаете, что с такими людьми лучше вообще не связываться.

В таком случае имеет смысл привлечь внимание противника к используемой им тактике. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.

Эскалация требований. Участник переговоров может значительно завышать свои требования, несмотря на сделанные ему уступки. Он может вновь поднимать вопросы, которые вы считали уже решенными. Преимущества подобной тактики лежат в принижении значимости сделанных уступок и в психологическом давлении на противника с целью заставить его стремиться к скорейшему завершению переговоров.

Премьер-министр Мальты использовал такую тактику на переговорах с Великобританией в 1971 году. Речь шла о плате за размещение на острове военно-морских и военно-воздушных баз. Каждый раз, когда англичане считали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема». И небольшая проблема выливалась в дополнительные десять миллионов фунтов стерлингов, в гарантированные рабочие места для докеров и других работников на время действия договора.