Байбаков - читать онлайн книгу. Автор: Мария Славкина cтр.№ 36

Итак, отдел создали. Но где взять людей? Байбаков понимал — теоретики, знающие философию планирования, конечно, нужны. Но ставку решил делать на практиков — людей, поработавших на производстве. Кого-то он знал лично, других пригласил по рекомендации. Начальником отдела назначил Николая Емельяновича Дрогичинского, выходца с киевского завода «Арсенал», имевшего опыт работы в Госплане УССР. По свидетельствам тех, кто работал под его началом, это был грамотный руководитель, на своем месте. Много публиковался, особенно по системам управления. Примечательная деталь, Дрогичинский возглавлял отдел почти 15 лет! Стабильность кадров в Госплане и впрямь была поразительной.

А новый отдел стал своего рода рабочей лошадкой реформы в Госплане. Его специалисты вырабатывали различные методические указания, анализировали предпосылки перевода предприятий на новую систему, взаимодействовали с различными министерствами и ведомствами.

Механизм реформы. Междуведомственная комиссия

Как же переводили предприятия на новую систему хозяйствования? С этой целью в соответствии с решением Президиума Совета Министров СССР от 24 ноября 1965 года была создана так называемая Междуведомственная комиссия. Полное название — Междуведомственная комиссия при Госплане СССР по вопросам перевода предприятий на новую систему планирования и экономического стимулирования; сокращенно МВК.

Кто входил в состав новой структуры? Участники были солидные — представители всех главных экономических ведомств страны. А это Госплан, Министерство финансов, Государственный комитет по труду и заработной плате, Госбанк, Стройбанк, Государственный комитет цен при Госплане СССР и Центральное статистическое управление (ЦСУ). По свидетельству Дмитрия Владимировича Украинского, когда определялись по персоналиям, Николай Константинович настоял: нужны не просто чиновники, а люди, во-первых, с практическим опытом; во-вторых, способные принимать ответственные решения. Кто мог удовлетворять таким требованиям? Прежде всего, заместители руководителей ведомств. Составили соответствующий список и когда показали Байбакову, он остался доволен. «Это ж совсем другое дело, — заключил председатель Госплана СССР, — авторитетная, весомая структура!»

А механизм работы МВК был таким. По нескольку раз в месяц члены комиссии собирались на заседания и обсуждали конкретные решения по переводу предприятий или отраслей на новую систему планирования и экономического стимулирования. Вопросы были самые разные. Переводить или не переводить? Если переводить, то какие устанавливать нормативы? Какой эффект от нововведений? Если решение членами МВК принималось единогласно, то оно было обязательным для исполнения всеми службами. В Российском государственном архиве экономики хранится просто гигантский объем материалов МВК! Да, возможно, были ошибки, просчеты. Как и в любом новом деле, не все получалось. Заместителя Байбакова, Александра Васильевича Бачурина, который возглавлял МВК до конца 1970-х годов, критиковали очень многие — и в самом Госплане, и в министерствах, и на предприятиях. Но работа велась действительно колоссальная. Старались и делали, что могли.

Вперед на легком тормозе!

Крупнейший реформатор XX столетия П. А. Столыпин удивительно точно сформулировал некую оптимальную стратегию движения по пути преобразований. Он любил повторять: «Вперед на легком тормозе». Двигаться вперед нужно, но, не допуская перегибов, штурмовщины и «головокружения от успехов». Этот принцип полностью разделял и наш герой.

Революционный порыв Байбакову был несвойствен. «Знаю, — говорил председатель Госплана, — есть охотники кавалерийского наскока: р-раз — и все с ног на голову поставили. Иди потом, разбирайся…» Наломать дров в реформе — такого он не мог допустить. Действовали выверенно, последовательно, как саперы на минном поле. На предприятиях реформа стартовала с 1 января 1966 года. Но не на всех. Новую систему планирования и экономического стимулирования внедряли поэтапно.

Среди архивных документов мы нашли Протокол № 1 Междуведомственной комиссии от 27 ноября 1965 года (РГАЭ. Ф. 4372. Оп. 66. Д. 714), где читаем: «В первую очередь — с 1 января 1966 года на новую систему перевести не более 30 предприятий преимущественно следующих отраслей промышленности: металлургия, машиностроение, химическая, легкая, пищевая и промышленность строительных материалов. В число первоочередных предприятий желательно включить примерно 20 предприятий гор. Москвы и Московской области, два-три предприятия гор. Ленинграда, одно-два предприятия гор. Киева, одно предприятие гор. Волгограда, одно предприятие гор. Минска, одно предприятие гор. Свердловска и одно предприятие гор. Новосибирска…» Это была самая первая прикидка, и совсем скоро ее скорректировали.

С 1 января 1966 года на новую систему перевели не 30, а 43 предприятия. К концу 1966 года их число увеличилось до 704. В 1967 году по-новому работало 15 процентов предприятий, на долю которых приходилось 37 процентов промышленной продукции. Через год — уже 54 процента предприятий, производящих 72 процента промышленной продукции. Экономическая реформа шла полным ходом. И что бы ни говорили скептики, работала…

Конкретная экономика

Директора предприятий поражались. Анна Андреевна Гриненко, 28 лет руководившая крупнейшей в стране кондитерской фабрикой «Красный Октябрь», вспоминала: «Был у нас как-то на фабрике Виктор Николаевич Соколов, один из министров. Я его провожала. Навстречу ветеран фабрики — тетя Ганя. В ботинках, в халате. Остановилась перед нами: „Анна Андреевна, ты вот говорила, что капля воды денег стоит, а у меня кранты текуть и текуть. Вода льется и льется. Сколько я уже ее потеряла? Ты что, мне премию теперь не дашь?“ Министр в изумлении буквально всплеснул руками: „Батюшки! Вот это да! Какая предметная и конкретная экономика!“».

Александр Иванович Бужинский, проработавший на заводе имени И. А. Лихачева заместителем по экономике 37 лет, рассказал нам: «В 1960-е годы у нас проводилась большая реконструкция. Развивать производство в Москве было уже невозможно. Мы строили заводы в Смоленске, Мценске, Рославле и других городах. Конечно, государство вкладывало немалые средства. Но обновлению ЗИЛа способствовала и реформа. Так, мы активно использовали собственные средства на развитие производства и включили материальное стимулирование работников — отремонтировали Дворец культуры, построили жилье, стадион „Торпедо“, детские спортивные школы, санатории — в Крыму и под Москвой, шесть пионерских лагерей, собственное высшее техническое заведение — сегодня это Московский индустриальный университет. А наша больница? Это было одно из лучших медицинских учреждений в Москве».

Оценивая годы косыгинской реформы, директор Энгельского комбината химического волокна Владимир Кузьмич Гусев отмечал: «Впервые мы, начальники цехов, инженеры, бригадиры, рабочие, почувствовали, что стали единым коллективом, заинтересованным в результатах своего труда. У предприятия появились деньги, и их начали считать». Часть средств направили на приобретение новейшего оборудования, а часть… Комбинат фактически с нуля построил свой городок (700 тысяч квадратных метров жилья), кинотеатр, семь магазинов, больницу, 12 детских садов, три профтехучилища, катки, оздоровительный лагерь. Полторы тысячи человек, высвободившихся в результате модернизации производства, прошли переобучение и получили новые специальности. Впечатляет?