Байбаков - читать онлайн книгу. Автор: Мария Славкина cтр.№ 35

Во-вторых, из части заработанной прибыли на каждом социалистическом предприятии образовывались три фонда, средствами которых завод или фабрика распоряжались самостоятельно: 1) фонд развития производства; 2) фонд материального поощрения и 3) фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства. Получалось, что чем эффективнее работало предприятие, чем большую прибыль оно получало, тем большими были его фонды и средства для дальнейшего развития производства, выплаты премий, строительства жилья, санаториев, домов отдыха. Появлялась прямая заинтересованность конкретного работника в результатах своего труда и работы предприятия в целом.

Сегодня мы не можем сказать однозначно, каковы были истинные горизонты и перспективы реформы 1965 года. Очевидно, в изначальной ее конструкции имелись серьезные противоречия. Так, например, было непонятно: как может сочетаться важная роль прибыли и нормативно устанавливаемые цены? Или каким образом предприятие должно было маневрировать ресурсами, если действовала жесткая система их распределения через Госснаб? По всей видимости, ответить на эти вопросы реформаторы планировали, как говорится, со временем — по мере постепенного продвижения реформы.

«Третьей по значению за все 48 лет существования Советского государства» — так назвал реформу экономист Александр Бирман в статье «Мысли после Пленума», опубликованной в декабрьском за 1965 год номере журнала «Новый мир». Первой реформой он считал переход к новой экономической политике в 1921 году, а второй — изменение условий хозяйственной деятельности в результате начавшейся в 1929–1932 годах индустриализации. Не вдаваясь в детали, отметим лишь, что тогда горячий сторонник реформы Бирман явно слукавил: нэп и формирование административно-плановой системы — к тому времени это были все-таки уже свершившиеся факты. А вот косыгинская реформа…

Почему Байбаков?

Это была некая общая модель. И как в любой модели имелось слишком много «допущений». Примут ли реформу предприятия? С какими проблемами предстоит им столкнуться? Как новая система отразится в целом на народном хозяйстве? Было ясно, чтобы реформа пошла, нужны реализаторы — люди дела с большим практическим опытом… Вот что имел в виду Косыгин, уговаривая Байбакова не отказываться возглавить Госплан.

Новый заместитель (а председатель Госплана СССР являлся одновременно и заместителем председателя Совета Министров СССР) подходил ему идеально. Склонный ко всему новому, но не авантюрист, основательный, умелый, взвешивающий и просчитывающий каждое свое решение, отстаивающий точку зрения, с безупречной репутацией, Байбаков как бы примирял горячих сторонников и скептиков намечавшихся преобразований. И те и другие были уверены — если Байбаков, то реформа пойдет без эксцессов.

Разделял ли Николай Константинович основные идеи реформы? Очевидно, что да. Дмитрий Владимирович Украинский вспоминал, что еще когда шла работа над структурой Северо-Кавказского совнархоза, Байбаков неоднократно высказывался в том духе, что надо расширять права предприятий. «Появился масштаб, неуправляемость какая-то, — рассказывал Украинский. — Так, например, в пищевое управление укрупненного совнархоза у нас попали Краснодарский мясокомбинат, Ростовский мясокомбинат, и такой, и такой, и такой… Они все разные — технические условия разные, оборудование разное, технология разная — как им план утверждать? Колоссальная нагрузка на центральный аппарат. Людей нужной квалификации просто не было. Николай Константинович прямо говорил о том, что в планировании нужно переходить к общим показателям». Но одно дело предлагать и обсуждать некие идеи, общие принципы… А совсем другое — воплощать эти самые идеи в жизнь. Причем воплощать где — в Госплане? В тогдашней цитадели административного управления?!

Коробов

А были ли люди, на которых мог опереться Николай Константинович в новом для него деле?

Действительно, далеко не все в Государственном плановом комитете были настроены на реформу… Столько лет планировали так, а теперь вон чего учудили — свободу, видишь ли, предприятиям! А кто за план ответит? Василий Матвеевич Иванченко, многие годы работавший в Госплане, вспоминал, что разговоры среди сотрудников велись примерно такие: «Ну, как, Иван Иванович?» — «Ничего, Петр Петрович: пережили совнархозы — переживем и эту новизну. Старое, выверенное — за него и держись!» Так думали многие, но, к счастью для Байбакова, были и другие люди.

Анатолий Васильевич Коробов — заместитель председателя Госплана СССР. Знающий, толковый, с большим опытом работы. В свое время он закончил Вятский педагогический институт, уехал в Москву, поступил в аспирантуру планового института, а после защиты кандидатской диссертации в 1938 году пришел трудиться в Госплан, где прошел первоклассную школу Н. А. Вознесенского. В 1953–1958 годах Коробов работал управляющим делами Совета Министров СССР, потом был заместителем министра финансов СССР, а в 1963 году вновь вернулся в Госплан СССР.

Когда началась подготовка реформы, Анатолий Васильевич активно включился в работу. Сведущие люди говорили: «Косыгин — инициатор, Коробов — душа реформы». Николай Константинович не мог на него нарадоваться — крупный экономист, энергичный руководитель. С таким хоть горы сворачивай… И вдруг — тяжелый инфаркт! Думали, правда, что обошлось. Но, к сожалению, ошиблись. Анатолий Васильевич умер 3 октября 1967 года, не дожив до своего 60-летия совсем чуть-чуть — всего пару месяцев! «Для меня это трагедия, — признавался близким Байбаков, — никто эту новую экономику так, как Коробов, не представлял!» Но делать было нечего, жизнь продолжалась.

Системный подход. Новый отдел

Байбаков не был бы Байбаковым, если бы не понимал: строить здание реформы, опираясь на отдельные, хотя и очень светлые личности, невозможно. Нужно нечто иное. В любом деле — большом и малом — его отличал системный подход. Условно говоря, есть некая задача — что нужно для ее решения? Так и с реформой. Что требовалось в первую очередь? Конечно, организационное оформление и кадры.

Из теории управления мы знаем, что в каждой структуре есть ключевое звено. Таким звеном в Госплане являлся отдел. Отделы были отраслевые (их восстановили после ликвидации совнархозов) и сводные. Первые отвечали за планирование по различным отраслям (машиностроение, металлургия, строительство, топливо и т. д.). А вторые — вырабатывали общую стратегию развития экономики и определяли главные приоритеты.

Как мог поступить Байбаков? Варианты были разные. Например, в рамках одного из сводных отделов создать соответствующий подотдел — потихоньку набрать людей, посмотреть, как и что… Но Николай Константинович придерживался иного мнения. Он нуждался в боеспособной единице, не опутанной сложным процессом согласования с разного рода начальниками. К тому же создаваемое подразделение должно было иметь вес! Председатель Госплана организовал специальный отдел — отдел новых методов планирования и экономического стимулирования.

В Российском государственном архиве экономики нам помогли найти комплекс документов, раскрывающих обновленную в 1965 году структуру Госплана (Ф. 4372. Оп. 66. Д. 18). Не вдаваясь в частности, укажем лишь, что согласно Постановлению Совета Министров СССР от 30 октября 1965 года был утвержден список отделов. Всего их было 63. На первом месте стоял сводный отдел народнохозяйственного плана, на втором — отдел территориального планирования и (внимание!) уже на третьем — отдел новых методов планирования и экономического стимулирования. Быть в первой тройке отделов — это говорило о многом. По крайней мере, о самых серьезных намерениях руководства Госплана.