Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - читать онлайн книгу. Автор: Джо Оуэн cтр.№ 57

Иногда это называется видением. Это напоминает о Мартине Лютере Кинге и его знаменитой речи, которая начиналась так: «У меня есть мечта…». Что касается большинства менеджеров, им лучше оставить подобное видение при себе, если оно у них вдруг возникнет. С точки зрения менеджмента, видение – не более чем простая история, состоящая из трех частей:

1) наша цель;

2) путь достижения цели;

3) чем вы можете помочь.

Некоторые люди добавляют четвертый элемент: «Текущая ситуация». Это помогает объяснить актуальность и значение цели. Зацикливаться на настоящем и прошлом – не самый хороший способ двигаться к будущему.

Определить направление – одна из ключевых задач менеджера. Ваши распоряжения должны быть последовательными и предсказуемыми. Команда должна понимать приоритеты и принимать решения, не обращаясь каждый раз за помощью к менеджеру. Сотрудники должны знать, на что направлять свои силы. Вот где пригодится простое объяснение того, к чему должна стремиться команда.

«К чему мы стремимся» – это либо четкая цель, либо актуальные вопросы. Перечислим возможные цели:

• уложиться в бюджет;

• привлечь трех новых клиентов в текущем году;

• сократить расходы на 15 %;

• вывести на рынок один новый товар;

• создать новую программу для пробного рынка.

Вопросы могут быть следующими:

• повысить уровень профессиональности;

• ускорить процесс принятия решений;

• больше внимания уделять клиентам;

• упростить процесс работы.

Некоторые менеджеры совмещают цель и вопросы, которые становятся методом достижения цели. Для того чтобы настолько все упростить, нужны знания и умение правильно оценить ситуацию. Тогда путь к контролю будет прямым: менеджер, располагая планом действий, сможет руководить командой и направлять ее усилия.

Менеджер контролирует происходящее, а не плывет по течению.

Сформулировать цель легко, а достичь ее сложнее. Как только вы определите пункт назначения, нужно будет показать, что ваша цель:

• актуальна для вашего отдела;

• достижима.

Самое главное – сосредоточиться на нескольких легких достижениях. Людям нравится осознавать, что они поддерживают победителя. Цель на один год – слишком большая задача: найдите то, чем команда могла бы заняться прямо сейчас, чтобы уже можно было говорить о прогрессе. Не нужно заранее планировать весь год, главное – продумать то, с чего вы должны начать и к чему прийти.

Теперь нужно сделать так, чтобы общий рассказ о вашем отделе стал актуальным для каждого члена команды. Людям нравится чувствовать себя востребованными, так что покажите, что они важны для вашего проекта и что от них многое зависит.

Обсудите цели отдела в индивидуальном порядке с каждым членом команды. Это прекрасная возможность сформулировать то, к чему вы стремитесь и как хотите работать. В ответ члены команды скажут, чего они ждут от вас в отношении их карьеры, возможностей, навыков и стиля работы. Как и для команды в целом, определите для каждого сотрудника несколько начальных задач, за которые он может сразу взяться. Таким образом, вы добьетесь уверенности обеих сторон: если члены команды не смогут выполнить эти простые задачи, стоит задуматься об их профессиональном уровне и способностях.

Так вы сможете обеспечить психологический контракт с каждым членом команды, обеспечивающий соблюдение интересов обеих сторон. Через общие цели, действия и стиль работы вы сможете контролировать команду в целом и каждого ее члена в отдельности.

Принято считать, что менеджмент целиком и полностью посвящен изменениям. Возможно, так оно и должно было бы быть. Но большинство менеджеров, как правило, не любят связываться с изменениями. Изменения ассоциируются с риском, неопределенностью и дополнительной работой. Единственные люди, которые увлекаются изменениями, это консультанты менеджеров (для них изменения ассоциируются с гонораром, и они ничем не рискуют, поскольку не отвечают за последствия своих действий) и генеральные директора (изменения показывают совету директоров, что они хоть что-то делают, а так как они сами управляют изменениями, то им некого бояться).

Так как изменения считаются основной задачей менеджеров, они, естественно, утверждают, что часто этим занимаются. Существуют финансовые и общественные учреждения, где изменения сводятся к тому, что каждый год на стенку вешают новый календарь, но даже там говорят о стремительных изменениях и связанных с ними трудностях. Возможно, они неверно воспринимают ситуацию, но последствия абсолютно реальны. Если менеджеры считают, что их организация и так стремительно меняется, то дополнительные изменения нарушат их комфортную жизнь. Совершенно неожиданно вы услышите очень разумные аргументы о том, почему изменения рискованны и обязательно приведут к хаосу. Эти разумные аргументы часто – не более чем мольба о помощи испуганных сотрудников.

Изменения несут с собой страх, неопределенность и сомнения. Менеджеры не любят заходить на эту опасную территорию. Большинство из них предпочитают более безопасное занятие – проект-менеджмент. В итоге они путают проект-менеджмент с управлением изменениями. Как мы увидим, эта семантическая ошибка опасна.

Изменения, как и людей, тяжело «уложить» в красивые маленькие ящички. Конечно, людей не следует укладывать в ящики, пока они не умрут. За этой неприглядной действительностью скрываются правила успеха и поражения. Каждый фильм уникален, но большинство из них повторяют знакомые темы. То же самое касается изменения: каждое изменение уникально и оказывается успешным или губительным своим уникальным образом. Но и успех, и поражение объединяют общие темы. Учиться на собственном опыте мучительно, поэтому я предлагаю вам для этого чужой. Самое главное – создать условия для успешной реализации изменений, как мы уже говорили. Это означает: