Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - читать онлайн книгу. Автор: Джо Оуэн cтр.№ 55

• Личное присутствие 1: этот вариант игры называется «задерживаться на работе допоздна, даже если вам нечего делать». Так создается образ занятого, преданного и добросовестного сотрудника, который уходит с работы не раньше коллег и позже начальства. Это нарушает баланс между работой и жизнью, являясь пустой тратой времени. Однако в некоторых организациях это необходимое зло. Крайний случай: исполнительный директор возвращается из длительной командировки и, не выспавшись, прямо с самолета едет на 12-часовые сложнейшие переговоры. Исследования показывают, что время реагирования пьяного человека и не выспавшегося человека одинаково плохое: пьяниц увольняют, а невыспавшихся директоров считают героями. Это глупо. С этим можно мириться, пока не закончится рецессия, или найти работу получше.

• Личное присутствие 2: этот вариант игры направлен на получение приглашения на встречи, где будут присутствовать корпоративные «шишки». Это позволит человеку похвастаться перед коллегами и, возможно, собрать информацию о большом начальнике, о его планах и методах работы. Начальству не нравится, когда на встречах и собраниях на заднем плане располагаются шеренги бессловесных, удивленно взирающих на него младших менеджеров. Если вам есть, что обсудить на этих встречах, тогда идите. В противном случае можно потратить время с большей пользой.

• Личное присутствие 3: это вариант создания иллюзии присутствия: уходя с работы, вы вешаете пиджак на спинку своего стула и пускаетесь на другие хитрости, чтобы на самом деле запивать тоску в баре. Как только обман раскроют, вы лишитесь всякого доверия, став посмешищем для начальства. Если вы предпочитаете такие игры, старайтесь не попадаться. Более безопасный вариант игры – проверять электронную почту и отвечать на письма поздно вечером (желательно перед этим не засиживаться в баре): время, указанное в ответе, создаст иллюзию усердия и произведет впечатление на начальство.

• Игра в болезнь: это популярная и удивительно эффективная игра. Если у вас ужасная простуда, приходите на работу и почихайте на коллег и начальников, которые вам не нравятся. К обеду вас отправят домой выздоравливать. Через несколько месяцев, когда вам опять захочется притвориться больным, можете позвонить в офис и сказать, что заболели: все поверят вам на слово, зная по прошлому опыту, что вы готовы на все, лишь бы прийти на работу. Однако ответственный менеджер в эту игру никогда не будет играть.

• Игры впечатлений: о книгах судят по обложке, а о менеджерах – по их одежде. Возможно, это и глупо, но факт: воспользуйтесь этим. Если вы одеваетесь и ведете себя, как бродяга, то вас так и будут воспринимать. Если вы подражаете в одежде и поведении тем, кто на один-два уровня выше вас, то к вам, скорее всего, будут относиться серьезно, даже несмотря на подтрунивание ваших коллег. Если хотите войти в клуб топ-менеджеров, следите за их правилами поведения и привычками и следуйте им.

Игры результатов – политическая необходимость корпоративной жизни. Рассмотрим четыре основные битвы, в которых вам придется участвовать, если вы намерены подняться по карьерной лестнице.

1. Битва вокруг бюджета: менеджеров всегда побуждают соглашаться на «смелые», «стимулирующие» бюджеты. Желая быть настоящим «мачо», некоторые менеджеры с низким PQ поступают очень неразумно, соглашаясь на эти бюджеты. В итоге им гарантирован год тяжелейшей работы, волнений и низких результатов – по сравнению с завышенными ожиданиями. Менеджеры с высоким PQ будут несколько месяцев бороться изо всех сил за разумный бюджет, с которым гораздо легче превысить ожидания, чем не оправдать их.

2. Битвы вокруг целей: они тесно переплетаются с битвой вокруг бюджета и касаются формулирования ожиданий. Вступая в новую должность или получая новый проект, следует очень скромно формулировать ожидания. Покажите, что перешедшие к вам дела находятся в кошмарном состоянии. Если начальство согласится с такой трактовкой ситуации, любые ваши действия будут восприниматься как улучшение ситуации. Скорее всего, ваш предшественник так обрисовал картину происходящего, как будто успех дела практически обеспечен. Но соответствовать этим ожиданиям невозможно. Установка низких ожиданий и простых задач – стандартная практика генеральных директоров, которые недавно вступили в должность.

3. Битвы вокруг персонала: члены команды высшего класса способны сделать из мухи слона. А непрофессиональные сотрудники гарантируют сверхурочные, низкие результаты и бессонные ночи. Постарайтесь во что бы то ни стало найти лучших сотрудников для своего проекта. Отдел кадров захочет подсунуть вам неопытных новичков или сотрудников, которым дается второй шанс, или тех, кого некуда приткнуть. Скорее всего, нужные вам люди востребованы и официально недоступны. Обхаживайте их, сколько понадобится, делая все возможное для привлечения их в свою команду. Затраченное время окупится многократно.

4. Битвы вокруг продвижения и премий: лояльность – двухсторонний процесс. Менеджеры справедливо ждут от своей команды лояльности и добросовестности, а та, в свою очередь, – продвижений и премий. Как вы понимаете, на всех повышений и премиальных не хватит. Менеджеры с низким PQ, понимая это, идут на компромисс – к большому разочарованию команды. Менеджеры с высоким PQ до последнего отстаивают интересы своей команды. Хорошие команды предпочитают начальство, которое заботится о них, а не ставит интересы организации выше интересов команды.

Очень важно работать хорошо. Некоторые плохие работники меняют работодателей каждые два года, не дожидаясь, когда их уволят. В резюме они пишут о впечатляющих достижениях, но люди, часто меняющие работу, всегда внушают подозрение рекрутерам. Хорошая работа предполагает три ключевых элемента.

1. Хорошо справляться с основной работой. Считайте, что большинство ваших коллег тоже хорошо выполняют свою основную работу, так что вам нужно превзойти их.

2. Заявить о своих заслугах, если вы руководили проектом, изменили что-то, превзошли ожидания.

3. Подкрепить свое заявление: руководство должно знать о ваших достижениях.

Не доверяйте другим управление своей карьерой. Формальные правила продвижения вряд ли помогут вам. Они не говорят ничего определенного о командной работе, лидерстве и достижениях. Для того чтобы выяснить, что действительно ценится в вашей организации, посмотрите, кто получает повышение и почему.

Например, от вас ждут:

• готовности идти на риск или умения избегать рисков и придерживаться правил;

• умения добиваться целей любыми средствами или этической безупречности, даже если ради этого придется отказаться от выгодной сделки;