Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему - читать онлайн книгу. Автор: Тим Харфорд cтр.№ 17

Как любого хорошего дизайнера, Стива Джобса волновали и функциональность, и форма.

«Стив был твердо убежден, что правильно выбранный облик здания может внести вклад в культуру», — говорит Эд Кэтмелл, президент Pixar. — Он хотел, чтобы пространство помогало нам в работе, укрепляя узы сотрудничества»[87].

Джобс был восхищен теорией случайных взаимодействий. Как убедиться, что все обитатели здания будут контактировать друг с другом? Дизайнер задумал следующее: центральный офис Pixar должен иметь лишь одну пару больших уборных рядом с главным холлом. Люди были бы вынуждены заводить новые связи или возобновлять старые, так как всем придется собираться в холле из-за общей человеческой потребности справить нужду[88].

Ле Корбюзье и Джобс были культурными иконами, двумя самыми влиятельными законодателями вкусов последних 100 лет. Но, несмотря на эту уникальность, столь полюбившиеся им аккуратные, минималистичные пространства — не редкость в корпоративной среде.

Система менеджмента 5С — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование — уже долгое время работает на благо эффективности сотрудников, которых призывают соблюдать режимы и единообразие.

5С возникла в выхолощенных рабочих пространствах, где бардак на столе не поощрялся, так как мог стать причиной ошибок и задержек в производстве, а личные вещи считались лишним отвлекающим эффектом. Но тем или иным путем эта система из линий по сборке автомобилей, операционных и заводов по производству полупроводников, где действительно была необходима, начала проникать в офисы, где в ней смысла не было. А гуру менеджмента тем временем пели дифирамбы «эффективному офису».

Как поясняли авторы The Wall Street Journal в 2008 году, последователи 5С, например руководство крупного японского производителя электроники Kyocera, «производят осмотры, чтобы убедиться, что их работники, скажем, не раскладывают всякие мелочи на шкафах». Когда журналист прибыл в офисы Kyocera в Сан-Диего, он прогулялся с «инспектором 5С» (это был кроткий менеджер среднего звена по имени Дэн Браун). Последний вооружился чек-листом и фотоаппаратом и упрашивал своих коллег убрать недозволенные вещи из кубиклов . Он наседал даже на неряху, который просто свалил весь свой хлам в коробки и убрал их в кладовку. Инспектор открыл кладовку, рассмотрел и сфотографировал содержимое коробок[89].

Все вышеописанное выглядит как нарушение личного пространства, но, как беззаботно пояснил консультант по вопросам управления, «если руководство доступно объяснит свои решения, думаю, большинство согласится с доводами».

Возможно. Но каковы их доводы? Самым внятный ответ, которого добился автор The Wall Street Journal, звучал так: «руководство хочет, чтобы все было чисто и аккуратно — так мы впечатлим посетителей». Именно поэтому «одежда не должна висеть на спинках стульев, личные вещи запрещено размещать под столами, и единственным разрешенным украшением в кабинетах являются официальные логотипы компании или сертификаты».

Очевидно же: все должно блестеть и сверкать, чтобы пустить посетителям пыль в глаза. Но разве можно и правда надеяться впечатлить их кабинетами, украшенными лишь символами самолюбования Kyocera? И если задача действительно такая, зачем Дэн Браун без устали проверял содержимое кладовок и шкафов для документов?

Взгляды Ле Корбюзье были революционными. Стив Джобс — требовательным. Kyocera — ограниченной. Но во всех трех случаях нетрудно заметить ошибку, а именно — неправильное представление о том, в чем именно заключается комфорт рабочего пространства (а также факторы вдохновения и продуктивности, если уж мы заговорили о современном бизнесе). Элегантные внешние формы или со вкусом проработанный интерьер, да и сам облик здания в целом могут иметь весьма опосредованное к этому отношение.

В 2010 году два психолога из Эксетерского университета, Алекс Хаслам и Крейг Найт, разработали простые офисные пространства. Некоторые находились в лаборатории психологии, другие — в офисах торговых компаний. Хаслам и Найт попросили участников эксперимента провести час, занимаясь административными задачами, например проверкой документов. Исследователи хотели разобраться, будет ли обстановка офиса воздействовать на производительность труда и как это воспримут сами участники.

Всего было четыре различных планировки офисов. Первый представлял собой образец эффективного пространства, чистого, сдержанного, с пустым столом, вращающимся креслом, карандашом и листком бумаги. Он отражал любовь Ле Корбюзье к функциональности без украшательств, но аспект «эффективности» был позаимствован из японской системы 5С, которую использовали компании вроде Kyocera. Сортировку произвели, был соблюден порядок, офис содержался в чистоте и был стандартизирован, хотя стал ли он от этого совершенным — большой вопрос. Вскоре стало очевидно, что почти совершенная чистота офиса угнетала. «Он казался выставочным пространством, где ничего нельзя сдвинуть даже на миллиметр, — прокомментировал один участник. — Расслабиться тут не получится»[90]. Возможно, именно этого и добиваются сторонники стратегии эффективного офиса.

Второй вариант планировки представлял собой все тот же дизайн, дополненный парой декоративных элементов. На стенах висели огромные фотографии цветов, сделанные крупным планом (один из исследователей Крейг Найт сказал мне, что они напоминали ему картины Джорджии О’Кифф ). Было и несколько цветочных горшков. Возможно, модернисты и поклонники системы 5С удивятся, услышав, что сотрудники этом офисе выполнили больший объем работы и получили от нее больше удовольствия. Остальных, впрочем, это не удивит.

В последних двух планировках использовались те же компоненты, что и в предыдущей. Внешне они выглядели одинаково. В действительности не было вообще никакой визуальной разницы между одной приятной и дополненной средой, поощряющей продуктивность, и другим пространством, которое так ненавидели те, кому выпало несчастье там работать.

Разница в этих двух случаях заключалась не в том, как выглядел офис, а в том, кто должен был принять решение насчет его облика. Самое успешное пространство было названо вдохновляющим. Как и в дополненном, там были те же приятные фотографии и небольшие растения, но участникам предложили разместить их так, как им того хотелось. При желании их даже можно было совсем убрать и получить идеальную копию эффективного пространства. Вдохновляющий офис может быть бережливым, или дополненным, или любым другим: смысл в том, чтобы человек, работающий там, имел выбор.

Для создания столь ненавистной среды исследователи повторили процедуру, предложив участникам повесить фотографии и расставить цветы, как им пожелается. Затем психологи вернулись и начали расставлять все заново до тех пор, пока офис в точности не принял облик эффективного. Ученые назвали такое пространство бесправным, хотя, возможно, этот термин не до конца описывает ощущения участников. «Я хотел ударить вас», — сказал один из подопытных психологу после того, как им объяснили суть эксперимента.

Стратегия вдохновляющего пространства была невероятно успешна — люди выполнили на 30% больше работы, чем в бережливом офисе, и на 15% — чем в дополненном. Эффект неоспоримый: три человека из вдохновляющей среды добились практически того же, что и четыре человека из эффективной. Успех дополненной стратегии был скромен, но вот бесправный офис, внешне спроектированный аналогичным образом, подавлял продуктивность и мораль подопытных.