Прыжок в мечту, или Продажи в B2B. Как выигрывать в два раза больше корпоративных тендеров - читать онлайн книгу. Автор: Михаил Воронин cтр.№ 17

Следите за тем, чтобы ситуация неизбежности не возникала на пустом месте и клиент не говорил вам: «Почему вы не сказали этого раньше?»

Не давите на клиента, дайте ему пространство

Создавайте чувство неизбежности, но не везде и не всегда. Не стоит злоупотреблять этим приемом: от клиента, находящегося в постоянном стрессе, сложно ждать чего-то хорошего. Используйте чувство неизбежности только в крайних случаях и при решении глобальных вопросов, где велики финансовые и другие риски. У клиента всегда должно быть пространство для принятия решения, несколько вариантов действий в данной ситуации. И не стоит принимать за него решения. Даже если он сам этого просит. То есть решение вы, конечно, можете принять, но во избежание недоразумений нужно обязательно проинформировать о нем клиента, чтобы у него возникло ощущение, будто именно он его принял. Потому что в случае провала ваши оправдания, сколь бы аргументированными они ни были, не спасут вас. Если вы допустили ошибку, вам остается только признать ее и извиниться. Это всегда тяжело дается. Но вы несете перед клиентом ответственность за проект. Только вы, и никто другой! Попытка уйти от ответственности может привести к самому печальному результату. А вот если вы не бежите от нее и принимаете критику, это вызовет лишь уважение.

Предлагайте комплексные решения

Предложение, с которым вы выходите, должно быть комплексным и досконально продуманным.

Не стоит говорить клиенту: «Вы сначала выберите концепцию, а потом мы сделаем предложение относительно площадок». Будет гораздо эффективнее, если вы одновременно с концепцией предложите клиенту несколько вариантов мест, где можно провести мероприятие. Разным концепциям могут соответствовать разные площадки, наиболее подходящие для выбранной тематики. То же самое касается и других аспектов проекта: кейтеринга, ведущих, хедлайнера, декораций, костюмов аниматоров, хостеса и промоперсонала и т. д.

Например, вы предлагаете концепцию «Формула успеха», стилистической и идеологической основой которой выступает гоночная «Формула-1». В этом случае на роль ведущего или хедлайнера можно пригласить Николая Фоменко (он и шоумен, и спортсмен одновременно, имеет прямое отношение к «Формуле-1»), площадкой сделать настоящую гоночную трассу или музей автомобильной истории, хостес одеть в комбинезоны автопилотов, кейтеринг-зону назвать «Пит-стоп» и т. д.

У подобного комплексного, крепко сбитого и продуманного предложения больше шансов на победу.

Вы думали, нужно найти подход к одному человеку?

Мы много говорили о том, что для достижения успеха в продаже проекта необходимо как можно быстрее найти подход к человеку, принимающему решения. Однако здесь необходимо учитывать, что компаний, где последнее слово остается за одним-единственным человеком, с каждым годом все меньше. Особенно это касается крупных организаций, состоящих из множества подразделений, каждое из которых ставит перед мероприятием свои задачи. Чаще всего решение выносится коллегиально, группой лиц, состоящей, например, из СЕО ^[13], руководителя HR-подразделения, руководителя маркетингового подразделения, руководителя направления, менеджера. В такой ситуации закономерен вопрос: а к кому из них нужно найти правильный подход? Ответ – ко всем сразу, то есть к каждому в отдельности!

Даже если в группе, принимающей решение, есть человек, очевидно превосходящий остальных по статусу и должности, не стоит концентрироваться только на нем, игнорируя других участников процесса. Это напоминает сцены из фильмов, в которых демонстрируется, как один из героев неожиданно встречает свою любовь. Он с замиранием сердца и восхищением ловит каждое слово возлюбленной, все ее жесты, мельчайшие реакции, при этом окружающий мир размывается и исчезает, оставляя в фокусе только одного человека. Со стороны такой герой выглядит нелепо и глупо, да и человек, на которого вы обрушиваете все свое внимание, тоже почувствует себя неловко.

Для многих современных СЕО внутрикомандные отношения важнее собственных властных амбиций и желания возвыситься над коллегами. Нередко руководители сознательно отстраняются от принятия некоторых решений, делегируя эти полномочия коллегам, предоставляя им определенную свободу. Если вы не устраиваете кого-то из его коллег, пусть это всего один человек, для него это является достаточным поводом для отказа от ваших услуг. Так что будет гораздо лучше, если ваша личность, ваше предложение, выбранный вами способ коммуникации будут удовлетворять абсолютно всех.

Порой аккаунты отправляют клиенту концепцию, боясь при этом выслать смету, так как клиент может посчитать ее завышенной и отказаться от сотрудничества.