Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Разуваев, Анна Шишкина cтр.№ 8

На практике же получается, что один менеджер должен сочетать совершенно разные знания, навыки и личностные качества. Он должен уметь выявлять потребности клиента и «зажигать его» своей презентацией, чтобы тот принял решение в пользу покупки квартиры именно этой компании. Он должен быть педантично внимательным, иначе рискует допустить ошибку, а еще требовательным в отношении своевременности оплаты квартиры по графику, прописанному в договоре. То есть как минимум сочетать в себе трех абсолютно разных по психологическому профилю людей.

Попробовав такой формат работы, компании внесли корректировки и стали позиционировать работу офиса в режиме одного окна, разделив необходимые функции между сотрудниками фронт- и бэк-офиса. Причем многие девелоперы лишь формально разделили функционал, на практике же менеджеры по продажам продолжают заниматься не только работой с клиентом в части продажи квартиры, но и сопутствующими функциями.

Проверьте, кто ваши сотрудники – узкие специалисты или универсалы? Сколько функциональных задач перед ними стоит? Они направлены на одну цель или на разные?

При отсутствии специализации сложнее тренировать специалистов, оттачивать их профессиональные навыки и постоянно повышать квалификацию в их зоне деятельности и зоне влияния.

Что мы понимаем под сотрудниками фронт-офиса продаж? Это специалисты, которые сосредоточены на формировании клиентского потока и его обработке с целью заключения новых сделок. Исходя из этой логики, к специалистам фронт-офиса мы относим: менеджеров по продажам, специалистов по работе с агентствами недвижимости и ипотечных брокеров. Чтобы понять, работают ли эти сотрудники на заключение новых сделок, достаточно задать простой вопрос по каждой из функциональных задач: ваше действие может напрямую привести к подписанию договора?

Если ваш менеджер по продажам обрабатывает входящие звонки клиентов, которые хотят купить квартиру, проводит консультации в офисе с потенциальными клиентами, показывает демонстрационные объекты на строительной площадке, обзванивает базы клиентов, которые уже что-то купили (или обращались и не купили), составляет заявку на договор для специалистов по сопровождению, потому что только он знает условия сделки и именно он договаривался с клиентом, – все это ведет к новой сделке.

Если он вносит данные клиента и объекта в договор, заказывает полис страхования, подает заявку в банк, сканирует документы для регистрирующего органа – это тоже приближает к сделке, потому что подобные действия – составная часть заключения любого договора (хотя это и сервисная функция, самостоятельно не ведущая к сделке). Стоит ли тратить время высококвалифицированного и высокооплачиваемого менеджера на деятельность, которая не приносит компании прибыль?

Переключение с одной деятельности на другую не способствует высоким результатам и не позволяет оттачивать навыки. Сможет ли менеджер качественно работать с новым клиентом, если будет думать о том, что ему срочно нужно составить договор, завизировать у проверяющих и подписать у руководителя, иначе запланированная на завтра сделка может сорваться? Наша практика показывает, что не сможет. Поэтому специализированные сотрудники более эффективны, чем универсальные.

Чем должен заниматься специалист по работе с агентствами недвижимости? Основная его задача – сделать так, чтобы риелторы, встречающиеся с клиентом, который планирует купить квартиру, «доводили» его до отдела продаж девелопера. Соответственно, их задача – привести в компанию новых клиентов для заключения сделки.

Если специалист по агентствам недвижимости 80 % своего времени проводит в «полях», потому что системно обучает агентов продукту компании, приезжает к ним в офис, вывозит на строительные площадки, регулярно информирует об изменениях и актуальных предложениях, поддерживает доброжелательные отношения, оперативно и справедливо решает конфликтные ситуации – все это работает на повышение лояльности и уровня знаний продукта, а в результате ведет к сделкам.

Есть в работе с агентствами недвижимости и рутинная работа – например, обновление прайс-листов, заключение договоров возмездного оказания услуг, сверка актов выполненных работ. Она занимает до 20 % времени специалиста, отвлекает от главной цели – лидогенерации ^[10], которая способствует заключению новых сделок. Значит, ее нужно передать сотрудникам бэк-офиса, чтобы специалист по работе с агентствами недвижимости все время был сосредоточен на формировании дополнительного потока. Иначе мы вновь получаем универсального сотрудника, а это однозначно неэффективно.

Поскольку ипотечный брокер также относится к сотрудникам фронт-офиса, его работа должна приводить к подписанию новых договоров. Функциональных задач у этого специалиста всего две: аккредитация очередных объектов в банках, чтобы клиенты смогли воспользоваться ипотечным кредитом при покупке квартиры, и помощь в получении решений по ипотечной заявке. Основной фокус внимания ипотечного брокера при аккредитации объектов должен быть направлен на взаимодействие с сотрудниками банков. Сбор же пакета документов, необходимых для получения разрешения на ипотечное кредитование покупателей этого объекта, можно передать в бэк-офис, например администратору офиса продаж.

Когда менеджер по продажам передает клиента ипотечному брокеру для консультирования, он уверен, что тот за максимально короткий срок разберется в ситуации клиента, определит несколько банков с подходящими программами, поможет заполнить заявку, собрать пакет документов и отправит запрос на ипотечное решение одновременно в несколько банков. Тем самым клиент сэкономит время и силы, а менеджер оперативно получит одобрения от банков и сможет заключать сделку.

Сейчас крупные девелоперы размещают в своем офисе нескольких специалистов банков, которые консультируют клиентов, принимают заявки и выдают решение. Наличие банковских представителей не заменит функционала ипотечного брокера, поэтому они могут быть только дополнительными сотрудниками, но не основными.