HR как он есть - читать онлайн книгу. Автор: Татьяна Кожевникова cтр.№ 18

Собственник поручил нам разработать драфт документа, который он мог бы критически рассмотреть. Мы (с департаментом коммуникаций) решили подойти к этому проекту на научной основе и наняли профессиональных социологов. Они провели несколько фокус-групп с сотрудниками разных уровней (топ-менеджеры, начальники цехов, рабочие) в различных городах, где располагались предприятия компании, и сформулировали ряд тезисов, с которыми работники ассоциировали «Чистую металлургию» (выслушав, конечно же, бесконечные жалобы на низкую зарплату и плохие условия труда в старых цехах). Результаты фокус-групп показали собственнику, и он, посоветовавшись с семьёй, сформулировал миссию и ценности следующим образом:

Дальше началось самое сложное: надо было транслировать миссию и ценности двадцати тысячам сотрудников, причем не в виде постеров на стенах и буклетов около столовой, а в виде сессий, на которых сотрудники смогут задать вопросы, понять, что имеется в виду, «примерить» эту информацию на себя и желательно поверить ей. Сделать это было необходимо в очень сжатые сроки, потому что через два месяца был запланирован опрос вовлеченности, и мы, естественно, хотели успеть до него. Необходимо было за месяц подготовить сам тренинг и тренеров, а потом – ещё за один месяц обучить сотрудников. Начался подсчет ресурсов: если проводить сессии для 50 сотрудников (а это предельная величина, лучше – 30), то придётся провести 400 сессий. Предположим, что тренер проводит две сессии в неделю на протяжении 4 недель. В этом случае понадобится 50 внутренних тренеров. В службе HR такого количества, конечно же, не было, поэтому мы решили привлекать тренеров «по совместительству». Каждый цех попросили идентифицировать двух-трёх человек, которые могут связно доносить свои мысли и не боятся выступать перед большой аудиторией.

Пока цеха занимались поиском людей, мы разработали структуру коммуникационной сессии. Тренер должен был выступать не лектором, а фасилитатором для аудитории. Поэтому сессия выглядела как серия мини-дискуссий, когда сотрудники пытаются самостоятельно прийти к правильному ответу. Фасилитатор должен был задавать открытые вопросы:

– Как вы думаете, зачем компании нужны миссия и ценности?

– Когда мы используем термин «преображение», что именно мы хотим преобразить, внедряя новую культуру?

Каждую ценность мы разбирали с точки зрения трёх «заинтересованных сторон» – клиентов, сотрудников и общества – также с помощью открытых вопросов:

– Что означает для клиентов ценность «Надёжность»? Почему?

– Что эта ценность означает для сотрудников и общества? Как мы можем продемонстрировать обществу, что мы надёжная компания?

– Что означает термин «Созидание»? Какие компании можно назвать созидательными?

Тренер должен был задавать вопросы до тех пор, пока аудитория сама не придёт к правильным ответам. Только потом можно было показать соответствующий слайд.

Департамент коммуникаций нанял креативное агентство, которое подготовило мультимедийную презентацию, наглядно иллюстрирующую миссию и ценности с помощью рисунков и анимации. Для тренеров, в качестве шпаргалки, мы написали примерные ответы на вопросы, чтобы они знали, в какую сторону надо направлять аудиторию. Обучение фасилитаторов (train-the-trainer) было особым вызовом. Часть из них в ходе обучения признала, что у них не хватит мужества выступать перед аудиторией, поэтому их пришлось отсеять. Другие тренеры пытались читать лекцию и сразу давать участникам правильные ответы, но в итоге нам удалось подготовить примерно 40 человек.

Первую коммуникационную сессию проводил сам генеральный директор при большом скоплении руководства цехов и рядовых рабочих. Для того чтобы контролировать прогресс обучения, мы ввели еженедельную отчётность и устроили соревнование между цехами по проценту обученных и успешно сдавших финальный тест. Тест сдавался в электронном виде на компьютере, поэтому каждый день мы видели актуальные результаты. Те, кто прошёл обучение и успешно сдал тест, получали звание «Чистый металлург», и в их профиле на корпоративном портале появлялась иконка с белой каской.

Параллельно с коммуникационными активностями внутри компании мы начали брендинг нашей корпоративной философии на внешнем рынке. Помимо участия и побед в многочисленных конкурсах нам удалось презентовать наш проект на ре-форуме «Winning The Hearts». Презентация называлась «Корпоративная философия: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?» В ней мы попытались «оцифровать» влияние позитивной культуры на бизнес-индикаторы. Естественно, я выбирала те показатели, где были очевидны отличия от производства «старой формации». Они выглядели следующим образом:

Таблица 5

Непосредственно после массовой коммуникации миссии и ценностей мы запустили процесс ознакомления работников с Кодексом этики. Механизм обучения немного отличался, потому что отличался предмет обучения. Как известно, обучать можно четырём вещам: знаниям, навыкам, принятию решений и отношению/ценностям (knowledge training, skills training, judgment training, attitude training). Знания передают посредством лекций, книг, курсов e-learning. Навыкам обучаются с помощью практических заданий, которые даёт и проверяет опытный наставник. Принятие решений изучают посредством разбора кейсов, бизнес-симуляций и деловых игр. С обучением отношению (ценностям) все намного сложнее. Необходимо, чтобы это обучение проводил человек, который может привести примеры из своей практики или из практики других «ролевых моделей», которым поверят обучающиеся и захотят изменить своё отношение к тому или иному предмету.

Так вот, обучение Кодексу этики – это комбинация обучения принятию решений и отношению. Сотрудники компании должны добровольно захотеть вести себя этично и знать, что делать в той или иной неоднозначной ситуации. Кодекс этики тем и отличается от уголовного, гражданского или трудового, что за его нарушение нет юридических санкций. Можно сколько угодно писать, что сотрудники не имеют права принимать подарки стоимостью более 3000 рублей или что не рекомендуется трудоустройство родственников и знакомых, но уволить или объявить выговор за нарушение этих правил нельзя.

Поэтому обучение нормам Кодекса этики происходит с помощью разбора так называемых этических дилемм, то есть ситуаций, где нет однозначно правильного или однозначно неправильного решения. По ходу тренинга возникают горячие дискуссии, поэтому тренер должен обладать значительным жизненным опытом и авторитетом в глазах обучающихся, чтобы направить эти дискуссии в предпочтительное для компании русло. В той компании, о которой идёт речь в моём примере, мы приняли решение, что Кодексу этики будут обучать только представители департамента по управлению персоналом, так как мы не могли доверить такой сложный процесс тренерам-совместителям из бизнеса. Новая корпоративная философия ещё не проникла так глубоко в умы сотрудников, как это бывает, например, в международных компаниях, чья корпоративная культура существует уже сто с лишним лет. В тех компаниях как раз опытные сотрудники из бизнес-подразделений, где они проработали не один десяток лет, являются идеальными «ролевыми моделями» для обучения молодых сотрудников этическим принципам.