HR как он есть - читать онлайн книгу. Автор: Татьяна Кожевникова cтр.№ 17

Приведу несколько примеров «правильных» корпоративов, причём в отличие от историй, рассказанных выше, все компании реальны, а все действующие лица существуют.

В компании Coca-Cola в начале девяностых тимбилдинги проходили в формате MIT (Market Impact Team – команда воздействия на рынок). Сотрудников всех подразделений, включая офис и производство, одевали в фирменную униформу водителей грузовиков Coca-Cola, разбивали на команды таким образом, чтобы в каждой команде было поровну сейлзов и «прочих» сотрудников, и отправляли на несколько дней в поля устанавливать холодильники, обклеивать магазины постерами, размещать дисплеи и другие POS-материалы, выставлять напитки на полки и заниматься другим легким физическим трудом. Мероприятие проходило под лозунгом «Сделаем город красно-белым!» и позволяло не только лицом к лицу пообщаться с клиентами (владельцами торговых точек) и потребителями (покупателями напитков), но и разрушить барьер между различными подразделениями компании. Барьеры разрушались настолько активно, что во время MIT в Кишиневе, куда приехали коллеги из румынской Coca-Cola, у меня даже возник международный служебный роман.

В компании METRO Cash&Carry приоритетными клиентами являются рестораны, кафе и прочие представители категории HORECA, поэтому я решила провести тимбилдинг для команды HR в формате кулинарной сессии. 150 участников мы разбили на шесть команд: первая готовила салат, вторая – суп, третья – основное блюдо, четвёртая – десерт, пятая команда училась искусству сервировки стола и подачи блюд, а шестой повезло больше всего – они осваивали навыки сомелье. Причем руководил каждой группой опытный повар или ресторатор из числа наших клиентов. Сотрудники в ходе тимбилдинга познакомились с ассортиментом наших торговых центров, поскольку все блюда готовились только из собственных продуктов, и смогли пообщаться с клиентами, что HR-специалистам удаётся делать не так часто.

В компании, где я работаю в настоящее время, важно продвигать такие ценности, как здоровый образ жизни и нацеленность на результат, поэтому в качестве тимбилдинга было решено выполнять нормы ГТО. Мы нашли специальную компанию, которая привезла все виды снарядов и оборудования, команду судей и наблюдателей, а также помогла с регистрацией на официальном сайте. Единственное, что понадобилось от нас, это спортивное поле с беговой дорожкой. Преимуществом ГТО является то, что упражнения и нормы дифференцированы по возрасту и полу участников, поэтому сотрудники 50+ могут спокойно участвовать в их выполнении наравне с молодёжью и не чувствовать себя неловко. Мы даже пригласили детей сотрудников на это мероприятие, чтобы они с детства привыкали к здоровому образу жизни.

Кстати, дети сотрудников являются важнейшей категорией opinion leaders (лидеров мнений) при коммуникации корпоративной культуры во внешнем мире. Дети – это будущие потребители продукции или услуг вашей компании и ваши будущие сотрудники. Поэтому, когда мы с коллегами готовим планы внутренних коммуникаций, мероприятия для детей играют там важнейшую роль.

В METRO Cash&Carry перед началом учебного года мы приглашали детей сотрудников, учившихся в младших классах, на экскурсию в торговый центр. Там они могли поиграть на приставках Nintendo, посмотреть мультики одновременно на тридцати плазмах, увидеть живых осетров и лобстеров в аквариумах, узнать, какие существуют виды устриц и экзотических фруктов. В собственной пекарне для них выпекался торт.

В моей нынешней компании мы, естественно, проводим мероприятия для детей, связанные с футболом. В начале сентября прошёл «Урок футбола» со звездой, известным футболистом, игравшим за российскую сборную. Ассистентами звезды выступили сотрудники Оргкомитета, активно занимающиеся спортом. Дети были довольны настолько, что хотят переходить из секций фигурного катания или тенниса в футбол, даже девочки.

Если же говорить про прагматичные выгоды для HR от подобных мероприятий, то они заключаются в повышении лояльности родителей, появлении (или усилении) чувства гордости за компанию, в повышении самооценки в глазах друзей, знакомых и родственников, которым довольные дети рассказывают, «в каком интересном месте работает их мама/папа». Всё это в итоге влияет на вовлеченность и, следовательно, на производительность труда.

Я не буду подробно останавливаться на вопросах эффективного функционирования каналов внутренних коммуникаций (интернет-портал, журналы, информационные сессии) и на теме брендинга работодателя, так как этому посвящено множество прекрасных книг, и я вряд ли скажу что-то новое. Мне хотелось бы поподробнее рассказать о том, как HR-функция может реализовать проект по разработке и коммуникации принципов корпоративной культуры в крупной компании. Почему для анализа была выбрана крупная компания?

В небольшой компании, особенно если ее персонал компактно расположен в одном офисе, корпоративной культурой управлять очень легко. Во-первых, у всех сотрудников более или менее сходные условия труда, их можно собрать вместе для корпоративных мероприятий или на коммуникационные сессии, они практически каждый день видят руководство компании и могут задать вопрос или просто поздороваться. Во-вторых, HR-директор имеет возможность «чувствовать» атмосферу в офисе, видеть лица сотрудников, слышать, о чём они говорят в кафетерии, и проводить exit-интервью с каждым увольняющимся работником. Поэтому вовлеченность персонала обычно выше в небольших компаниях или в небольших подразделениях крупных организаций, там, где у руководителя подразделения есть непосредственный контакт с персоналом.

Однако, если вы планируете работать в крупной российской компании, надо быть готовыми к тому, что придётся создавать «с нуля» либо трансформировать культуру в коллективе, где работают десятки тысяч человек, причём из-за текучести персонала ежегодно треть из них полностью обновляется. Мне повезло оказаться в подобной организации именно в тот момент, когда её собственник решил, наконец, вербализовать свою мечту в виде сформулированных миссии и ценностей. Этот проект был для меня уникален, так как во всех компаниях, где я работала до этого (особенно в международных), всё это давно уже было сделано, причём на уровне штаб-квартиры.

Мечта собственника называлась «Чистая металлургия» и представляла собой новую производственную философию, антипод «чёрной» металлургии, где в закопчённых цехах работали неопрятные рабочие в черных грязных спецовках. Собственник проинвестировал огромные средства в несколько новых цехов, где было установлено самое современное оборудование и системы очистки воздуха, которые позволяли работникам носить светлую спецодежду, остающуюся таковой на протяжении всей смены. Все операции были автоматизированы, поэтому работникам оставалось лишь проверять показания приборов на современных мониторах. Перед входом в цеха были установлены алкотестеры, которые не пропускали на смену людей с остаточными явлениями. Кандидатам, которые хотели устроиться в новые цеха, было необходимо бросить курить. Поощрялись коллективные занятия спортом, изучение английского языка и получение дополнительного профильного образования.

Таким образом, признаки новой производственной среды можно было увидеть на фото или собственными глазами при посещении цехов, но не существовало письменного документа с изложением принципов корпоративной философии. Кроме того, большинство производственных цехов компании ещё не были переоборудованы, поэтому для объединения всех сотрудников компании нужны были те ценности, которые связаны не с внешними, а с внутренними признаками новой производственной философии.