Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 97 | LoveRead.ec

Сочетая такой подход с инструментом бережливого производства, известным под названием визуальный менеджмент, вы можете создать саморегулирующуюся организацию, где текущая работа идет своим ходом без вмешательств извне. Визуализация рабочего места делает акцент на обмене информацией при помощи досок объявлений, графиков, информации о текущем статусе дел, интернет-сайтов, приборных панелей и т. д., которые позволяют увидеть текущее состояние процесса любому, кто оказывается в рабочей зоне. Цель такой работы — сделать так, чтобы все без исключения были в курсе текущего состояния дел, существующих приоритетов и предстоящих мероприятий.

Составляющие Инструмента «5 + 1 S»

Сортируй: Организовать и отделить нужное от ненужного (Seiri).

РаСположи по порядку: Организовать и обозначить все для удобства пользования (Seiton).

ОчиСти: Навести чистоту и поддерживать ее (Seiso).

Стандартизуй: Следить за первыми тремя S и поддерживать их (Seiketsu).

Сохраняй: Дисциплина, соблюдение правил и стимулирование мотивации (Shitsuke)^[30].

Lockheed Martin и другие организации часто добавляют еще одно S (отсюда «5 + 1 S»).

БезопаCность: Устранение риска и опасностей (Safety).

Метод «5S» можно эффективно применять практически к любой деятельности. В одном случае компания намеревалась купить несколько дополнительных серверов и сетевых маршрутизаторов для банка, работавшего в режиме онлайн. Прежде чем выделение денежных средств было одобрено, один из «черных поясов» решил применить к существующим серверам философию 5S. Выяснилось, что 70 % мощности одного из имеющихся серверов тратится на обслуживание информационных запросов 5 % пользователей! Дальнейшее исследование показало, что большая часть запрашиваемых данных используется нечасто и не в режиме реального времени. За счет архивирования данных удалось значительно повысить мощность сервера. Пример применения 5S вы найдете и в главе 13.

Предупреждение

«Обычно 5S — это первое, за что берутся на производстве, чтобы сделать видимым “поток” материальных запасов. В офисной среде применение этого метода должно быть третьим или четвертым по счету мероприятием по совершенствованию, поскольку те, кто работает в офисе, в большей степени, чем работники цеха, склонны видеть в этом методе посягательство на их личное рабочее пространство. Подобные мероприятия должны на 100 % осуществляться под руководством и с поддержкой менеджеров, а их реализация должна проводиться уважаемыми на данном участке сотрудниками. Ведь речь идет об изменении культуры».

Майлс Бурке, «мастер черного пояса», Lockheed Martin

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ»

Подлинные перемены процесса осуществляются лишь на стадии «Совершенствование» DMAIC, а значит, именно на этом этапе вы должны уделять особое внимание вопросам, связанным с людьми: информированию, вовлечению и приверженности. Обычно члены команды — представители более широкой группы, которая занимается данным процессом. Внедрение пройдет гораздо более гладко, если члены команды будут регулярно обмениваться информацией со своими сотрудниками, в особенности если речь идет о двусторонней связи, которая стимулирует вовлечение и приверженность. Команда может, например, поделиться своими идеями, выслушать мнение остальных сотрудников и попросить добровольцев помочь опробовать данные изменения в небольшом масштабе. Использование практических семинаров по кайдзен на стадиях «Определение» и «Измерение» сплачивает команду и придает коммуникации упреждающий характер, что подготавливает членов команды к работам по «Совершенствованию».

Другой аспект человеческого фактора на стадии «Совершенствование» — поддержка предстоящих перемен спонсором. Спонсора (и владельца процесса, если он не входит в состав команды) на этой стадии процесса следует привлечь к участию, поскольку он управляет финансированием и системами, которые необходимы для осуществления изменений.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭТАПА «КОНТРОЛЬ»

Цель этапа «Контроль» — сохранять любые усовершенствования в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти еще лучший способ работы. Команде следует подумать, как передать приобретенные ею знания владельцу процесса и сделать так, чтобы все, кто работает с данным процессом, были обучены использовать все новые, документально зафиксированные процедуры. Для сферы услуг самыми важными являются шесть направлений стадии «Контроль».

1. Документирование усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется).

2. Выражение результатов в денежном эквиваленте (подтверждается финансовым отделом).

3. Подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем.

4. Установка системы автоматического контроля, которая выявляет отклонения производительности.

5. Пилотные проекты при внедрении.

6. Разработка плана контроля.

1. Обеспечение документирования усовершенствованного процесса (при этом существующая документация регулярно используется)

Процессы оказания услуг опираются на сложившиеся у персонала привычки выполнять свою работу определенным образом. Изменить эти привычки гораздо сложнее, чем изменить переключатели на станке. Вы должны задокументировать новые шаги в письменном виде, обучить людей новым процедурам и обеспечить легкость применения нового процесса (и трудность возврата к устаревшим процедурам) так, чтобы сотрудники не могли вернуться к старым привычкам. Отвечать за документирование, обучение и разработку подходов, которые обеспечат использование новых методов, должен владелец процесса.

2. Всегда выражайте результаты в денежном эквиваленте

В отличие от некоторых предшествующих методов «бережливое производство + шесть сигм» — не мероприятие, цель которого — приятное самоощущение. Речь не идет о попытке «объять необъятное». «Бережливое производство + шесть сигм» нацелено на проекты, создающие большую стоимость. Компании используют этот метод, чтобы повысить свою рентабельность и конкурентоспособность. Следует получить подтверждение финансовой результативности проекта до его запуска и отслеживать его результаты в дальнейшем (информируя о них генерального директора). Совместно с финансовыми аналитиками вашей организации разработайте методы контроля усовершенствований и количественного выражения их финансовых результатов (снижение или ликвидация затрат, рост выручки и т. д.).

При этом важно понимать, что не все позитивные результаты можно с легкостью выразить количественно. Некоторые результаты можно без труда отследить при помощи существующих систем бухгалтерского учета, с другими — например, сокращением использования запасов или повышением объема продаж благодаря наращиванию мощности — дело обстоит несколько сложнее. Есть результаты, не поддающиеся измерению, например рост доверия, который отмечается, когда служащие участвуют в совершенствовании собственных процессов.