Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 65 | LoveRead.ec

Одним из основных секретов успеха является широкое информирование сотрудников о связи метода «бережливое производство + шесть сигм» со стратегией бизнеса, поскольку это позволяет:

• дать людям — в особенности менеджерам самостоятельных подразделений — сильную личную мотивацию поддержки инициативы «бережливое производство + шесть сигм» (фактор «Зачем это нужно мне?»);

• устранить причины активного сопротивления программе «бережливое производство + шесть сигм»;

• показать связь между акционерной стоимостью и проектами «бережливое производство + шесть сигм».

Не все фирмы увязывают шесть сигм со стратегическими задачами.

Пытаясь выжить на рынке, где потребители нуждались в быстрых переменах, одна компания решила использовать шесть сигм как часть основной стратегии бизнеса. Она наняла «чемпиона», который имел широкий опыт в области шести сигм, подготовил несколько волн «черных поясов» и запустил множество критичных для качества проектов. Но результаты не оправдывали ожиданий.

Спустя два года после начала работ была проведена диагностика организации, включая интервью с ключевыми лицами, принимающими решения.

Одним из самых больших откровений стало интервью с вице-президентом по разработке продукции — в данной организации это была одна из ключевых позиций.

Во-первых, вице-президент сказал, что его ни разу не пригласили участвовать в тренингах по программе шесть сигм и никто из «чемпионов» или «черных поясов» не встретился с ним, чтобы узнать его приоритеты. Во-вторых, он и его персонал отлично понимали, сколько денег и сил тратится на «черные пояса», в особенности после того, как компания ввела материальное стимулирование, связанное со средней прибыльностью проектов каждого «черного пояса». «Неужели эти люди не понимают, что то, чем занимается отдел разработок, отражается на наших клиентах и финансовых показателях куда сильнее, чем то, что делают “черные пояса”? — сказал вице-президент. — Почему мои инженеры не получают премий за разработку прекрасной продукции?»

Этот вице-президент и его подчиненные не имели никаких оснований активно поддерживать программу шесть сигм и наблюдали за ней с растущим чувством обиды. Игнорируя важность участия и поддержки с их стороны, организация упустила прекрасную возможность в полной мере использовать потенциал этих сотрудников. Персонал, который занимался разработкой продукции, мог бы извлечь немалую пользу из некоторых важнейших составляющих шести сигм, включая научный метод и анализ данных, и мог бы оказать весьма благотворное влияние на команды внедрения. Кое-кто из этих людей обладал неплохими навыками работы с людьми, которые позволили бы им стать успешными «черными поясами». Привлечь этих людей к участию в реализации проекта было бы куда проще в начале работ; теперь же нужны огромные усилия, чтобы преодолеть растущий скептицизм и даже враждебность по отношению к методу «бережливое производство + шесть сигм». (Этого удалось избежать благодаря процессу проектирования по критерию метода «бережливое производство + шесть сигм», о котором рассказывается в главе 14.)

Как множество компаний, фирма, о которой идет речь, истратила почти весь бюджет совершенствования на людей, непосредственно занятых реализацией, то есть на недавно сформированные кадры «чемпионов» и «черных поясов». Лишь малая толика времени и усилий потрачена на то, чтобы обменяться информацией с прочими сотрудниками, которые не были непосредственно вовлечены в реализацию, и объяснить, что происходит, почему и зачем это им нужно. Подобная стратегия практически игнорирует то обстоятельство, что любые перемены при внедрении программы «бережливое производство + шесть сигм» должны поддерживаться людьми, изо дня в день выполняющими свои повседневные обязанности и не являющимися частью новой инфраструктуры. Чтобы программа «бережливое производство + шесть сигм» стала стабильной, помимо непосредственных участников обязательно надо привлекать тех, кто не занят в проекте напрямую.

Придерживаясь узкого подхода к определению участников программы «бережливое производство + шесть сигм», упомянутая компания ограничила перспективы своих достижений — и упустила из виду сотрудников, которые могли бы внести в эту работу весьма ценный вклад. Компании, которые следуют этим путем, поначалу часто добиваются определенных успехов вследствие реализации как проектов, нацеленных на легко достижимые результаты, так и таких, которые пользуются поддержкой небольшой группы горячих сторонников. Но обычно результативность быстро идет на убыль, и возродить программу не удается.

Если ваши менеджеры самостоятельных подразделений не солидарны с программой «бережливое производство + шесть сигм», если они не считают, что ее реализация повышает их возможности и облегчает достижение целей, если они убеждены, что данная программа лишь отнимает их ресурсы и пожирает драгоценные бюджетные ассигнования, которые могут дать быструю и ощутимую отдачу в другом месте, — они никогда не станут оказывать шести сигмам всестороннюю поддержку.

То же самое верно и по отношению к другим уровням организации. Многочисленные исследования показывают: следствиями позитивного отношения сотрудников являются удовлетворение от работы и отсутствие текучки, а важнейший «побочный продукт» — способность оказывать клиенту услуги самого высокого качества. Сотрудники, которые почувствуют себя хозяевами, участвуя в реализации проектов «бережливое производство + шесть сигм», получат импульс, позволяющий им в дальнейшем вносить множество собственных небольших усовершенствований изо дня в день, не превращая каждое из них в проект.

Это не дедовский менеджмент перемен

В традиционных подходах к введению программы «бережливое производство + шесть сигм» или иных инициатив делался акцент на общепринятой форме «менеджмента перемен», которая предполагает, что вы классифицируете всех, кто участвует в преобразованиях или на ком они отражаются, по категориям: сторонники, противники или нечто промежуточное… После этого вы разрабатываете стратегии «преодоления сопротивления». Подход к менеджменту перемен, описанный в этих главах, представляет собой совсем иное. Любые серьезные преобразования всегда встречают сопротивление. Внедряя перемены сверху вниз, вы можете в значительной мере избежать негативной реакции за счет:

• всестороннего понимания своей организации (благодаря оценке готовности);

• привлечения людей к планированию преобразований в направлениях, благоприятствующих реализации их личных целей (наряду с целями организации);

• уверенности в том, что ресурсы программы «бережливое производство + шесть сигм» направляются на решение приоритетных проблем;

• позиционирования ресурсов программы «бережливое производство + шесть сигм» («черных поясов» и т. п.) как фактора поддержки линейного менеджмента;

• признания того, что противодействие переменам — это способ защиты, при помощи которого люди отстаивают эффективность своей работы; а то, что предлагает «бережливое производство + шесть сигм» — это возможность повышения этой эффективности;

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию