Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Л. Джордж cтр.№ 33

Как всегда получены и нематериальные результаты: «Теперь, когда мы достигли успеха, спонсоры просят нас взяться за еще нетронутые участки, — рассказывает Тим Вильямс. — Приступая к годовому планированию и определяя приоритеты, мы, где это возможно, предусматриваем в плане мероприятия в рамках Focus 2.0 как один из путей достижения поставленных целей».

ПРОБЛЕМЫ

Само собой, внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в условиях организации, не имеющей традиций совершенствования, связано с определенными проблемами.

№ 1. Время. Очень трудно оторвать людей от выполнения повседневных обязанностей. Преодолевая это препятствие, персонал NPC работает с линейным менеджментом, заботясь о том, чтобы все мероприятия по совершенствованию были оговорены заранее (как и предполагаемые результаты таких 5-дневных проектов) и были нацелены на подлинные приоритеты бизнеса (а значит, рентабельность инвестированного капитала окупит затраченные усилия).

№ 2. Физическое изменение рабочего места. Поскольку работа по оказанию услуг не настолько зрима и материальна, как работа на производстве, те, кто работает в сфере услуг, редко осознают, насколько планировка рабочей зоны отражается на качестве и скорости. В рамках мероприятий Focus 2.0 используются диаграммы, которые показывают, как планировка рабочей зоны влияет на поток операций.

№ 3. Осуществление подлинно бережливых усовершенствований. Некоторые инструменты и концепции бережливого производства позволяют понять, как внести в процесс относительно несложные изменения. Но иногда преобразования в рамках бережливого производства, которые необходимы для получения значительных преимуществ, кажутся тем, кто работает в сфере оказания услуг, нелогичными. Это ведет к нежеланию рабочих групп и менеджеров предпринимать шаги, которые кажутся им рискованными. Применение методов бережливого производства поставило перед Bank One и другие непростые задачи, требуя:

• сделать бережливое производство приоритетным направлением среди других инициатив. Люди должны увидеть, что инструменты бережливого производства помогают им достичь поставленных целей;

• говорить на языке, понятном для организации. Как отмечалось в главе 1, концепции бережливого производства и шести сигм сформировались на производстве, и иногда их язык непонятен тем, кто занимается оказанием услуг. Поэтому, чтобы продемонстрировать успешные результаты применения инструментов бережливого производства и шести сигм, группа NEO использует пилотные проекты. Успех в пилотном проекте сильно стимулирует сотрудников банка и помогает им связать новую для них терминологию и инструментарий с привычной средой;

• способности людей соотнести проблемы / нужды своего процесса с Focus 2.0 (рассматривать метод бережливого производства как путь их решения). Люди в сфере услуг попросту не привыкли искать потери в своих процессах и воспринимать бережливое производство как метод устранения этих потерь. Чтобы сформировать такие установки, нужно время.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Основные уроки, которыми Дэррил Грин и его коллеги готовы поделиться с другими.

1. ДОВЕРЯЙТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ ОРГАНИЗАЦИИ

Надо показать, что ресурсы, направленные на «бережливое производство + шесть сигм» служат для поддержки подразделений банка и выступают решающим обстоятельством для принятия этой программы. В Bank One персонал NPC делает все, чтобы работать рука об руку с линейным менеджментом и рядовыми сотрудниками, занимаясь выявлением проблем, определением целевых показателей и поиском решений. Такой подход представляется целесообразным, поскольку именно подразделения организации наилучшим образом знают сферу своей деятельности. Именно тем, кто работает в подразделениях, предстоит вносить изменения в процесс и обеспечивать их стабильность. Задача штата NPC — содействовать этой работе, создавая структуру и условия для таких изменений.

2. АДАПТИРУЙТЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ МОДЕЛЬ К ОСОБЕННОСТЯМ ОТРАСЛИ И ОРГАНИЗАЦИИ

Группа NEO в Bank One видоизменяет метод «бережливое производство + шесть сигм» применительно к банковскому делу и адаптирует стратегии развертывания с учетом особенностей своей организации:

• помимо поддержки сверху в банке формируют позитивное отношение снизу вверх, добиваясь успехов на уровне рядовых сотрудников;

• здесь не проводится массовое обучение. Вместо него используются демонстрационные проекты, которые позволяют вовлечь людей в реализацию программы, помогают им на собственном опыте узнать, чем им могут помочь методы Focus 2.0, и стимулируют желание участвовать в работе такого рода;

• в Bank One избегают использовать терминологию бережливого производства и шести сигм: «Мой опыт внедрения бережливого производства и шести сигм в сфере услуг показал, что в традиционном виде они отвергаются, — говорит помощник вице-президента Джим Камински. — Их терминология чужеродна, методы трудоемки, количество инструментов чрезмерно; все это отпугивает людей. При этом единственным подтверждением результативности является применение этих методов на практике. Благодаря нашему подходу — организации отдельных мероприятий и пилотных проектов — мы получаем возможность сформировать методологию, вводя лишь самые необходимые инструменты, и при этом используем ту терминологию, которая стимулирует, а не отпугивает».

3. СОИЗМЕРЯЙТЕ ТЕМПЫ С ГОТОВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

«Когда я работал в GE Lighting, — рассказывает Дэррил Грин, — шесть сигм являлись весьма действенным средством благодаря наличию инфраструктуры: люди были знакомы с метриками и системами показателей, за плечами у них имелся опыт непрерывного совершенствования и т. д. Они многие годы работали над повышением производительности, а значит, в компании успела сформироваться культура снижения затрат, совершенствования операций и стремления сделать все, чтобы удовлетворить клиента».

«Большая часть других компаний не имеет подобной истории совершенствования, — продолжает он. — NEO начала применять методологию DMAIC в 2000 году как метод изменения и стабилизации деятельности, поскольку потребность в таких преобразованиях была, как я полагаю, весьма острой. С моим приходом эта работа была приостановлена, так как мы обнаружили, что повсеместное использование основ открывает более широкие возможности, чем реализация сложных проектов. Надо сказать, что, приостановив проекты DMAIC, мы смогли ускорить создание инфраструктуры, которая, в свою очередь, обеспечивает формирование культуры высокоэффективной работы, что служит условием стабильного совершенствования».