Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - читать онлайн книгу. Автор: Вера Перминова cтр.№ 64

Мы переглянулись, потому что склад выглядел совсем не так красиво, как новенькая аптека, и там сейчас был самый пик рабочего процесса – сборки заказов. Но я вспомнила, что однажды такое уже было – несколько лет назад, когда немец-поставщик заставил меня показать ему работающий склад. В тот раз склад выглядел гораздо хуже, вообще ужасно выглядел, но при показе ничего страшного не случилось, наоборот, немец проникся сочувствием и открыл нам большой товарный кредит. «Может, и теперь ничего плохого не будет», – подумала я и предложила всем идти смотреть склад, раз гостям это и правда интересно.

На складе, как обычно в разгар рабочего дня, царила толчея и суета. Девушки-сборщицы метались с коробками заказов, кто-то визгливо орал в углу, что опять все напутали и загромоздили коробками весь проход, – вовсю шел рабочий процесс. На наших чиновников это почему-то произвело сильное впечатление. Я думаю, не по той причине, что на упомянутого немца-поставщика. Наверное, они неоднократно бывали на разных московских (бывших советских) предприятиях, которые в те годы в большинстве своем находились в полудохлом состоянии и вечно выпрашивали себе государственную помощь, а работать – толком не работали. Тогда это было очень распространенным явлением. Поэтому наша прыткая деловая суета оказалась приятным контрастом. Походив по складу некоторое время, префект заметил:

– Ишь ты, как они тут все у вас бегают! Наверное, тяжелая работа?

– Ну да, работа, конечно, нелегкая. Но мы платим хорошо. Так что нам нетрудно людей найти.

– И сколько же вы им платите в месяц? – поинтересовался префект, протискиваясь между стеллажами.

– Сборщицам – миллион рублей при выполнении нормы, грузчикам – 700 тысяч. (Это был эквивалент приблизительно 180 и 130 долларов соответственно. Я, конечно, не уверена сейчас в точности и пишу ориентировочную цифру. Рубли были неденоминированные, потом при денежной реформе у них «отрезали» три нуля. Но сумма зарплаты сборщиц была достаточно большой – раза в три выше, чем тогда составлял средний заработок по Москве.)

Префект даже остановился и повернулся ко мне.

– Ну да? Вот этим людям вы платите по миллиону рублей в месяц? Девушка, вы сколько в месяц зарабатываете? – остановил он пробегавшую мимо сборщицу.

– Правильно она говорит, и по миллиону получаем, если норму выполняем, только норма очень тяжелая, – подтвердила сборщица.

– Хм, любопытно.

Я решила, что он счел, будто мы платим лишнее, и стала горячо заступаться за нашу «зарплатную политику»:

– Ну как же, нельзя меньше платить! Видите, какая тут беготня! Коробки тяжелые! Очень большая нагрузка, они во время рабочего дня присесть спокойно не могут, не то что в других местах!

– Да-да, я вижу, – закивал префект.

Он еще немного походил по складу и все-таки решил высказать начальственное замечание:

– Надо вам как-то о механизации процессов думать, много так руками не наработаешь.

Он был совершенно прав, мы уже обдумывали установку сборочного конвейера. Но я (по советской привычке пугаться начальства) испугалась, что он нам вкрутит сейчас какую-нибудь «бессердечную эксплуатацию рабочего класса жадными коммерсантами», и стала оправдываться:

– Ну да, понемногу все сделаем… Вот тут один немец-поставщик приезжал, тоже попросился склад посмотреть… Потом рассказывал, что сам после войны на таком же складе ящики таскал. А теперь у него склад – закачаешься! Стеллажи 15 метров высотой, все автоматизировано, конвейеры, погрузчики… И у нас так будет через сколько-то лет…

– Ну ладно, ладно… Посмотрим… Работайте пока, – покровительственно сказал префект, попрощался со всеми за руку и уехал.

После его отъезда подошел прощаться наш бутовский глава муниципалитета, похвалил нас за то, что мы произвели хорошее впечатление на «большого человека», и тоже уехал. У нас начались обычные трудовые будни. Стало слышно, как в задней комнате Сережа пытается втолковать нашим аптечным фармацевтам что-то насчет неверной выкладки товара…

Хочу заметить, что мы тогда в силу своей неискушенности совершенно не представляли себе, как в интересах бизнеса надо воспользоваться знакомством с довольно могущественным московским чиновником и положительным впечатлением, которое мы на него произвели. Нам и в голову не пришло искать каких-либо преференций. Скорее, наоборот, мы были рады-радешеньки, что на нас в результате не свалились какие-нибудь дополнительные неприятности. А ведь было вполне реально получить от него какую-то поддержку. Нам даже прямо на это намекали.

Через некоторое время наш бутовский глава нам позвонил, сказал, что господин Д. нас очень хорошо запомнил, мы ему понравились и он даже пару раз спрашивал, как идет наш бизнес и не надо ли чем помочь. Нынешний бизнесмен очень хорошо понял бы все перспективы, которые открывает такое предложение, и уж, наверное, свой шанс бы не упустил. Но у нас тогда было одно желание – от государства держаться подальше, потому что весь предшествующий жизненный опыт нам говорил, что с ним каши не сваришь. Поэтому мы вежливо поблагодарили и сказали, что у нас все хорошо и ничего нам пока не нужно. Я до сих пор жалею об этой упущенной возможности.

Примерно в это же время мы сделали попытку заняться на базе нашей небольшой фирмы не только дистрибьюцией медикаментов, но и каким-нибудь собственным производством. К этому нас подталкивали два обстоятельства.

Во-первых, маржа производителей обычно значительно выше, чем маржа оптовых торговцев. И при этом мы все время видели, что главная проблема заводов (на том этапе) – полная неспособность самостоятельно найти каналы сбыта для своей продукции. Вот, рассуждали мы, для нас это труда не представляет, поэтому, если мы научимся производить часть популярных на рынке продуктов, нам достанется суммарная маржа производителя и оптового торговца.

Во-вторых, развивая собственное производство, можно (теоретически) снизить зависимость от производителей и тем самым уменьшить риски бизнеса.

Это довольно верные рассуждения, но надо учесть, что производство все-таки совсем другой вид деятельности, со своими сложностями, ничуть не меньшими, чем в дистрибьюции. Если им заниматься серьезно, то надо вдвое увеличить усилия, направленные на бизнес, и времени потребуется вдвое больше, и людей, и, соответственно, денег на развитие.

Как покажет дальнейший рассказ, нам не удалось раскрутить это направление – не хватило прежде всего времени. Спустя полтора года мы с Сережей ушли из «Фармапомощи», и еще через год она обанкротилась. Но наши крупные конкуренты в то время тоже начинали такие проекты, и им повезло больше. У компании «П.» сейчас существует очень неплохая производственная фирма «С-с», созданная ими буквально на пустом месте. Другой наш крупный конкурент «С.» купил пару старых советских и один новый постсоветский производственный комплекс. Есть и другие подобные примеры. Иными словами, все российские дистрибьюторские компании, начинавшие вместе с нами, размышляли примерно одинаково.