Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 74

Рисунок 5.19. Торговые территории компании XYZ в Висконсине

Таблица 5.20. Продажи сотрудников компании XYZ в штате Вискосин

Таблица 5.21. Продажи Хатчинса по продуктовым позициям

Продажи оказались ниже нормативов на всех участках. Это может указывать на фундаментальную проблему: например, экономические условия здесь неблагоприятны, высок уровень безработицы; возможно, конкуренция более острая, чем в других регионах; вероятно, есть проблема с настроем и мотивацией коллектива. Объясняющих ситуацию вариантов, которые стоит проверить руководителю отдела продаж, может быть много, однако, по-видимому, слабым звеном является Хатчинс. Если бы он работал примерно так же, как и другие продавцы на этом направлении, итог по округу в целом был бы намного ближе к ожидаемому. Проблема усугубляется тем, что к его территории относится крупнейший рынок – Милуоки. Прежде чем решать вопрос с Хатчинсом, руководитель должен изучить данные о его продажах. В таблице 5.21 приводятся результаты данного продавца по каждому продукту: квота не выполняется для всей линейки, но основные сложности, по всей видимости, с продажей кофе-машин и товаров категории Блендеры / миксеры / кухонные комбайны.

Таким образом, основной вопрос для руководителя звучит так: проблема в Хатчинсе или в товарах? Дальнейшее изучение указанных товарных категорий в разрезе по клиентам показало, что сложности в основном возникают с крупными магазинами. Более того, они наблюдаются не только у Хатчинса, но и у большинства продавцов в северо-западных и юго-западных центральных штатах. Один из главных конкурентов компании пытается укрепить позиции за счет активной рекламы и бонусов при покупке товаров из этих категорий. На других участках проблема не столь очевидна, так как продажи других позиций компенсируют потери на кофе-машинах и блендерах / миксерах / кухонных комбайнах. У Хатчинса продажи других товаров не покрывают дефицит, а усугубляет проблему неблагоприятная экономическая ситуация в металлообрабатывающей отрасли, где сосредоточены основные работодатели Милуоки.

Принцип айсберга

Анализ продаж показал, что проблема не в Хатчинсе; скорее, сказывается рыночная ситуация в северо-восточных центральных штатах, и это не удалось бы обнаружить без подробного анализа продаж. Одно из важных принципиальных соображений, иллюстрируемых приведенным примером, заключается в том, что агрегированные показатели бывают обманчивыми, кроме того, кажущиеся мелкими сложности могут оказаться проявлениями больших проблем, которых не видит компания. Здесь применима аналогия с принципом айсберга: лишь 10 % его массы находится над водой, остальные 90 % скрываются под водой и могут представлять большую опасность для судов. То же относится и к коммерческой, маркетинговой и бизнес-информации – серьезные проблемы часто имеют внешне незначительные проявления.

Компания обычно осуществляет много видов деятельности и собирает огромный объем информации. В наличии скрытых проблем в какой-либо области нет ничего необычного. Руководитель отдела продаж в нашем примере поддался бы заблуждению, если бы остановился на первом этапе анализа продаж, приведенном в таблице 5.17: для него все выглядело бы благополучно. При более тщательном изучении вскрылась глубинная проблема, которая будет продолжать подрывать бизнес, если ее не решить. При анализе собранной информации необходимо особенно внимательно следить за тем, чтобы сделанные на основе ее обобщения и усредненные выводы не маскировали имеющиеся сложности.

Принцип айсберга соблюдается повсеместно. Правило 80/20, которое обсуждалось выше, – одно из его проявлений: часто из-за концентрации продаж в пределах определенной территории, определенного круга продуктов и клиентов невозможно заметить слабые места, связанные с конкретными направлениями. Часто бывает так, что компания показывает удовлетворительный общий уровень продаж, но при детализации итогового результата (составлении отчетов по территориям, клиентам и продуктовым наименованиям) обнаруживаются проблемы.

Рассмотренный выше пример также живо иллюстрирует различия между простым и сравнительным анализом продаж и подчеркивает преимущества последнего. Простой анализ свелся бы к изучению данных из таблицы 5.17 и не затронул отклонения от квот, а значит, не было бы проведено исследование продаж в северо-восточном центральном регионе – ведь в нем объем сбыта был самым высоким. При сопоставлении квот, однако, стало ясно, что потенциал этого региона выше, чем всех остальных, но компании не удается получить свою долю рынка. Сравнительный анализ повлек за собой более подробное изучение продаж и позволил выделить главную причину отставания. Для реализации подхода было необходимо располагать данными о квотах вплоть до самых мелких единиц: по клиентам, по продуктам и продавцам, иначе проблему никогда не удалось бы обнаружить.

Часто бывает затруднительно определить квоты на точечном уровне. В нашем примере это оказалось возможно благодаря наличию подробной статистики по индексу BPI. Когда применяются другие показатели, важно, чтобы их можно было получить в подробной разбивке по территориям. Это одна из причин, по которым вопросы планирования и оценки продаж настолько взаимосвязаны. При проектировании сбытовых территорий и разработке систем квот нужно учитывать эти аспекты оценки и необходимость сопоставления в рамках более сложного анализа.

Другая концепция, полезность которой подтвердил рассмотренный выше пример, – принцип локализовать и разобрать: при анализе выделяются самые существенные расхождения между фактическими показателями и нормативами и подвергаются детальному изучению. Полученная таким образом информация вновь изучается с целью обнаружения самых существенных отклонений и их дальнейшей детализации. Процесс продолжается до тех пор, пока не будут локализованы истинные проблемы. Так, в нашем примере последовательно подвергались анализу следующие единицы: северо-восточный центральный регион, висконсинский округ продаж, продажи Хатчинса по товарным категориям, количество проданных Хатчинсом определенных товаров по клиентам.

Альтернативным вариантом могла бы стать отправка руководителю отдела продаж всего массива данных. Например, из информационной системы можно выгрузить подробные таблицы по каждому продавцу о продажах каждого продукта каждому из клиентов. Наверняка таким отчетом пользоваться никто не стал бы в силу его огромного объема и времени, требующегося для изучения. В то же время подход локализовать и разобрать помогает облегчить эту задачу – руководитель отдела продаж может быстро определить проблемные места, сосредоточившись на самых существенных отклонениях от нормативов, и затем более эффективно заниматься решением проблем.