Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 71

Этап 5: скорректируйте границы пробных территорий

На пятом этапе проектирования территорий нужно скорректировать границы, размеченные на третьем этапе, чтобы сгладить различия в рабочей нагрузке, выявленные на четвертом. Например, может получиться так, что Вашингтон, Орегон, Монтана, Айдахо, Вайоминг и Юта, вместе взятые, по потенциалу продаж будут равны Огайо, но поскольку при работе в Огайо уйдет гораздо меньше времени на поездки, нагрузка на продавцов будет сильно отличаться, и, следовательно, потребуется внести поправки.

Пытаясь уравновесить показатели рабочей нагрузки и потенциала продаж на разных территориях, стоит учитывать, что потенциал продаж на одного клиента – непостоянная величина. Он может меняться в зависимости от количества коммерческих контактов. Этот фактор отражен в компьютерных моделях распределения ресурсов, но не учитывается, когда фирма, например, использует ABC-подход к классификации, основанный исключительно на данных за прошлые периоды.

Очевидно, что существует причинно-следственная связь между привлекательностью клиента для компании и уделяемым ему вниманием. От того, насколько заказчик интересен компании, зависит объем работы с ним. В то же время количество и продолжительность встреч с клиентом влияют на потенциальные сделки. Тем не менее эта взаимная зависимость лишь в неявном виде отражена в некоторых методах, используемых для определения рабочей нагрузки при корректировке изначально заданных границ территории.

Этап 6: распределите территории между продавцами

После того как границы территорий размечены, аналитик может определить, на какой участок назначить тех или иных сотрудников. До настоящего этапа предполагалось, что продавцы равны в своих способностях и одинаково эффективно, без каких-либо различий работают с клиентами или товарами. Разумеется, на самом деле различия есть всегда, специалисты по сбыту не могут работать одинаково. На данном этапе планирования необходимо рассмотреть эти различия и попытаться отвести каждому сотруднику ту территорию, на которой он сможет принести максимальную пользу компании.

К сожалению, не всегда получается подобрать идеальное соответствие, а при сложившейся структуре отдела продаж и территорий сбыта попытки изменить почти всю систему разрушительны для бизнеса. Перевод на другую территорию может выбить продавца из колеи. Если компания не закрепляет участки за конкретными работниками, то пересмотр схемы пройдет эффективнее, однако на деле фирмам со сложившейся системой работы на территориях обычно приходится довольствоваться постепенными, незначительными и не слишком частыми перестановками.

Фактическое закрепление территорий за продавцами позволяет учесть личностные факторы. Нежелательно менять клиентов, работающих с продавцом, потому что это грозит компании потерей заказов. Сокращение штата, пусть и желательное, также может создать проблемы в коллективе. Даже увеличение штата бывает разрушительным: рост числа торговых специалистов означает большее число территорий сбыта, то есть пересмотр установленных границ и торговых квот, а это негативно отразится на финансовых перспективах продавцов. Руководителям отделов продаж при пересмотре границ территорий стоит учитывать эти соображения и по возможности свести к минимуму потенциальные негативные влияния перечисленных факторов на личные отношения, сложившиеся между продавцами и клиентами.

Современные технологии меняют процесс проектирования территорий, воздействуя на различные его этапы. Примеры таких приложений приведены во врезке Технологии.

Процесс анализа продаж – еще одно важное направление использования информации, поскольку предполагает сбор, классификацию, сопоставление и изучение данных компании о продажах. Он может быть связан просто со сравнением совокупного показателя за два разных временных периода, а может восходить к сопоставлениям – между собой, с внешними данными или аналогичными цифрами за прошлые периоды – тысяч составляющих (или связанных с продажами) показателей… ^{89}

Важное преимущество даже самого элементарного анализа в том, что он позволяет выявить продукты, клиентов, заказы или территории, которые обеспечивают основной объем продаж. Рынок может отличаться высокой степенью концентрации, и это явление описывают как закон Парето, или принцип 80/20: довольно часто бывает, что на 80 % клиентов и продукции приходится лишь 20 % продаж, а оставшиеся 20 % обеспечивают 80 % объема сбыта. То же самое происходит с заказами и сбытовыми территориями – лишь небольшой их процент приносит компании основную долю прибыли. Принцип 80/20 отражает общую ситуацию, хотя, разумеется, конкретные показатели концентрации различны для разных компаний.

Менеджеры, собирающиеся проводить анализ продаж, должны определить:

1. систему оценивания;

2. источники информации;

3. принцип объединения информации, который они будут применять.

На рисунке 5.13 приведен пример такого выбора и вариантов решений.

Рисунок 5.13. Ключевые виды выбора при проведении анализа продаж

Система ОЦЕНКИ

Первое решение, касающееся анализа продаж, сводится к определению системы оценивания, от которой зависит, как будет проводиться этот анализ. Будет это простой анализ или сравнительный? При выборе второго варианта возникают два дополнительных вопроса: какой будет база сравнения и какой тип отчета будет применяться?