Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 112

Страница

В связи с тем, что фирмы тратят много денег и времени на обучение новых продавцов, ошибки в отборе подходящих кандидатов, приводящие к ранним увольнениям, могут стоить им очень дорого. Компании, выпускающие высокотехнологичные продукты или комплексные линии продуктов тратят более чем $100 000 в год на обучение одного специалиста. Фирмы, продукция которых ориентирована на более широкий круг потребителей или выпускающие промышленные товары, а также компании, предоставляющие услуги, тратят в среднем за четыре месяца обучения $7000 на каждого нового специалиста по продажам ^{152}. Кроме того, прежде чем новоиспеченный продавец сможет осуществить для своей компании достаточно продаж и покрыть траты на свое обучение, пройдет от трех месяцев до одного года ^{153}. Таким образом, если специалист уволится в начале работы, компания никогда не сможет восполнить средства, потраченные на его обучение.

Итак, ошибки в подборе специалистов могут стоить очень дорого и снижать продуктивность фирмы в долгосрочном периоде, поэтому многие руководители отделов продаж считают оценку и подбор новых специалистов одними из важнейших аспектов своей работы. В связи с этим оставшаяся часть данной главы будет посвящена изучению некоторых личностных и психологических характеристик, отвечающих за способность человека успешно выполнять различные виды работ в сфере продаж.

Соответствующие склонности и личные черты считаются, как правило, хорошим дополнением к другим факторам, отвечающим за успех продавца. Однако два сотрудника с одинаковой мотивацией, одинаковой ролью, прошедшие одно и то же обучение, могут выполнять свою работу абсолютно на разных уровнях, потому что у одного нет тех качеств или способностей, которые есть у другого и которые оказываются в данном случае решающими для успеха. Поэтому нам предстоит дать ответ на следующий вопрос: какие именно личные качества и способности позволяют человеку стать первоклассным специалистом по продажам? Как можно определить профессиональную пригодность кандидата?

Самый простой способ дать ответ на поставленный вопрос – это узнать у самих руководителей, какие личностные характеристики продавцов они считают наиболее важными. Опросы показывают, что на первое место они ставят энтузиазм. Следующими важными характеристиками являются хорошие организаторские способности, амбициозность, а также умение убеждать и коммуникабельность. Хотя многие руководители и считают наличие предыдущего опыта в сфере продаж важным для выявления склонности к данной профессии, опыт в торговле как таковой рассматривается как более релевантный, чем опыт, связанный с определенным продуктом или отраслью ^{154}.

Опросы руководителей отделов продаж на тему того, какие качества они ищут в соискателях, помогают в поиске ответа на вопрос о профпригодности кандидатов, однако не дают информации о том, какие характеристики делают одних специалистов лучше других. Во-первых, исследования, упомянутые выше, отражают мнения лишь американских руководителей отделов продаж, а значит, сделанные выводы соотносимы только с американским рынком. Когда компании выходят на глобальный рынок, следует задаться вопросом, важны ли в других странах те же качества для успешной работы специалиста по сбыту, что и в Америке. Эта проблема рассматривается во врезке Лидерство.

Во-вторых, мнения опрашиваемых руководителей вряд ли всегда объективны. Хотя они могут основываться на многолетнем практическом опыте, они все равно бывают неточными, предвзятыми или основанными лишь на знании узкого круга отраслей или одного вида специалистов по сбыту. Найти более объективный ответ на вопрос о том, какие качества являются определяющими для успеха в продажах, можно, изучив большое количество работников. Для этого полезно рассмотреть более детально факторы, выявленные в опубликованном выше метаанализе. К счастью, подобное исследование уже было проведено ^{155}.

ЛИДЕРСТВО: межкультурные различия в ведении бизнеса в Германии и США

Как мы увидим в следующей главе, многие компании выделили специальные критерии оценки и отбора потенциальных специалистов по продажам. В некоторых случаях эти критерии были выявлены при сравнении личностных характеристик успешных и неуспешных продавцов, которые уволились или были уволены. Когда эти же самые компании начинают продавать свою продукцию в других странах, очень часто им трудно найти специалистов по сбыту по уже отобранным характеристикам. Кроме того, эти характеристики могут меняться, когда фирмы выходят на абсолютно новые рынки. Культурные различия приводят к тому, что в одних странах некоторые личные качества оказываются более важными для успеха, чем в других. Как следствие многим международным компаниям пришлось подстраивать свои критерии выбора продавцов под культурные и социальные условия других стран.

Для примера возьмем межкультурные отличия Германии и США. Немцы в большинстве своем более уважительно относятся к власти, чем американцы. В результате более свободный стиль управления, принятый в американских компаниях, не подходит для Германии. В то же время американцы не так серьезно относятся к названиям должностей, как немцы, и это приводит иногда к неловким ситуациям в более формальной немецкой деловой среде.

Немцы также не любят смешивать бизнес и личные отношения, поэтому вы вряд ли увидите, как немецкие продавцы обедают со своими покупателями. Кроме того, большинство немцев предпочитают выучить английский язык и заниматься бизнесом на международном рынке, в отличие от американцев, которые, как сложилось исторически, ориентируются прежде всего на свою страну. Наконец, американцы придерживаются более неформального стиля в одежде, в отличие от своих немецких партнеров. Например, вы вряд ли увидите немецких руководителей в рубашках с коротким рукавом.

Эти и другие культурные различия заставляют компании, выходящие на новые международные рынки, адаптировать свои критерии отбора продавцов к нуждам местных покупателей. Они должны подстроить обучение под те навыки, которые необходимы в той или иной стране. Однако распознать среди соискателей людей, тонко чувствующих культурные особенности, достаточно сложно, поэтому компании стараются взять на работу тех, кто может адаптироваться к любой ситуации, связанной с процессом продажи товара, внезависимости от того, где находится покупатель – в США, Германии или другой стране.

Страница