Управление отделом продаж - читать онлайн книгу. Автор: Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл cтр.№ 111

Подводя итог, можно сказать, что большинство руководителей считают: решающим фактором являются те качества сотрудников, которые можно развить. Однако многие также придерживаются мнения, что компания не способна вложить в продавца все элементы успеха и что определенные базовые качества – наличие внутреннего стержня, уверенность в себе, решительность, стремление к успеху – являются необходимым условием для построения успешной карьеры. Может быть, и те и другие правы? Обзор результатов проведенных исследований по данной проблеме даст нам более конкретный ответ на этот вопрос.

Воспользовавшись метаанализом, мы объединили и изучили результаты нескольких прошлых исследований, посвященных взаимосвязи между успешной деятельностью продавцов и различными личностными характеристиками ^{149}. На основе выводов этих исследований факторы, влияющие на работу специалистов, были разделены на шесть категорий (см. таблицу 8.1). Таблица также показывает, какие действия продавец или руководитель отдела могут предпринять, чтобы влиять на каждую группу факторов или контролировать ее.

Таблица 8.1. Факторы, от которых зависит качество работы специалиста по сбыту, и связанные с ними действия руководства

Обратите внимание, что две категории – способности и личностные характеристики – включают в себя врожденные личностные качества и жизненный опыт специалиста. На эти факторы руководитель отдела продаж не может повлиять или изменить их, ему остается одно: выбирать тех, у кого есть необходимые способности и качества. Третья категория – уровень навыков – включает в себя умения человека, которые могут измениться и улучшиться с приобретением опыта и новых знаний. Руководство способно воздействовать на уровень навыков, проводя эффективные тренинги и контролируя процесс обучения. На остальные три группы факторов – выполнение роли, мотивацию и организационные факторы – тоже можно влиять напрямую, используя системы контроля и вознаграждения, различные методики и программы.

Принимая во внимание природу проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

• В связи с тем что все шесть категорий личностных и организационных факторов не всегда оказывают одинаковое влияние на работу сбытового персонала, ни одна из них не гарантирует более 8,5 % успеха в работе. Это значит, что качество работы любого продавца зависит от влияния определенного количества факторов, среди которых и личные качества, и организационные факторы.

• Зависимость качества работы продавца от некоторых категорий может быть разной: она связана с типом потребителя, а также с видом продукта или услуг, которые предоставляет компания. Это значит, что для успешной работы в сфере продаж необходимы разнообразные личные качества, склонности и навыки.

• В среднем факторы (такие как выполнение роли, навыки и мотивация), которые руководители отделов продаж могут контролировать или на которые они могут влиять, важнее для успеха сотрудников. Но личные характеристики, такие как склонности, опыт, черты характера, тоже связаны с определенными индивидуальными особенностями, проявляющимися в работе специалистов.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что хорошими продавцами и рождаются, и становятся. Выбор специалистов с личными качествами и способностями, подходящими для выполнения задач в продажах, очень важен для конечного результата, однако организационные факторы оказываются более существенными для успешной работы.

Несмотря на то что личные характеристики менее важны для долгосрочного успеха продавца, чем действия руководства компании (то есть организационные факторы), есть еще одна причина того, почему фирмы должны следить за выбором подходящих людей для данной профессии. Дело в том, что сотрудники, лишенные определенных качеств и способностей, быстрее разочаруются в профессии и уволятся (или их уволят), прежде чем пройдут обучение и до того, как приобретенный опыт сделает из них продуктивных специалистов. В Chally подсчитали, что 65 % нежелательных увольнений связаны с неудовлетворенностью сотрудников, оказавшихся не на тех должностях.

Сокращение убытков от текучести кадров может иметь огромные преимущества для большой компании. Фирма Global Imaging Systems (GIS), дочернее предприятие фирмы Xerox, производит копировальные аппараты, организует видеоконференции, проводит сетевую интеграцию и решает вопросы визуализации для среднего бизнеса. Было подсчитано, что текучесть кадров обходится компании GIS в $11,25 млн в год. Изменив подход к подбору кадров, GIS сократили увольнения на 25 %, что в денежном эквиваленте составило $2,8 млн. Сокращение текучести кадров принесет пользу и малому бизнесу. Фирма Connecticut Business Systems, также дочернее предприятие Xerox, насчитывающее всего 200 сотрудников, сберегла себе значительные средства, сократив текучесть кадров с 89 % до 13 % в год.

Исследования показывают, что в среднем около 15 % сбытового персонала фирмы уволятся или будут уволены в течение года ^{150}, а вероятность, что с любым специалистом по продажам это произойдет в течение его первых пяти лет работы в компании, 50 на 50. Эти цифры показывают, что организациям не всегда удается выявить подходящих кандидатов с необходимыми личными характеристиками и способностями, чтобы нанять их ^{151}.