Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - читать онлайн книгу. Автор: Виктория Дубицкая cтр.№ 16

Второй имел дело с новой экономической ситуацией и предлагал опрашиваемым создать эффективное правление компании (территориального филиала «Росэнергосети»), которое могло бы обеспечить ее работу в рыночных условиях. Учитывая, что все структуры РАО ЕЭС на тот момент финансировались в плановом порядке, социометрический критерий предлагал опрашиваемым обдумать ситуацию еще более экстремальную, чем аварии, с которыми компания регулярно имела дело.

В2. А теперь представьте, что рынок электроэнергетики уже существует и активно развивается. Ваше территориальное подразделение – один из его игроков. Это самостоятельная бизнес-структура, обладающая экономической и организационной независимостью. Подумайте, кто из сотрудников вашего филиала мог бы возглавить эту компанию? Чьи идеи, способности, талант руководителя смогут привести такую независимую компанию к процветанию в условиях рынка? Назовите пять имен, можете включить и себя. Во всех случаях будьте объективны.

Таким образом, оба критерия предлагали выбрать руководителей, которые умеют действовать не внутри существующих в компании правил, а вне, в условиях если не хаоса, то стихии, разрушительной по отношению к среде, в которой эти правила могут действовать. Создать новое пространство, в котором профессиональная деятельность электроэнергетиков и профессиональные правила управления могли бы работать, подчинить себе пока новую, чуждую реальность – вот задача для каждой пятерки лидеров, названных опрашиваемыми.

Посмотрим на социометрические рейтинги обоих руководителей, а заодно и их управленческих команд, пристальнее. Сначала «лучший» руководитель.

• Получил самые высокие рейтинги из всех членов управленческой команды, по обоим критериям: «штаб ликвидации аварии» и «независимая бизнес-структура».

• По первому критерию (штаб ликвидации аварии), более привычному для энергетиков, самый высокий рейтинг у гендиректора (нашего «лучшего»); следом идут главный инженер и его заместитель, который сильно уступает обоим своим начальникам.

• По второму критерию (бизнес-структура) совокупный, суммированный рейтинг управленческой команды (гендиректора и его замов) значительно превышает их общий рейтинг по первому критерию. Коллектив в условиях надвигающегося хаоса готов объединиться вокруг своих руководителей, от которых и ждет «обуздывания хаоса».

• Самый высокий рейтинг и здесь у гендиректора, при этом он возрастает по сравнению с первым критерием более чем в полтора раза. Следом за ним идет рейтинг заместителя гендиректора по финансам, а также заместителя по реформированию. Последняя должность – изобретение «лучшего» руководителя, в других филиалах «Росэнергосети» такой штатной единицы нет.

Приведем теперь и результаты социометрического опроса подчиненных «худшего» руководителя.

• Генеральный директор (наш «худший») по обоим критериям получил далеко не самые высокие социометрические статусы. По первому критерию (штаб ликвидации аварии) его обогнали главный инженер и его заместитель. По второму (бизнес-структура) – заместитель по финансам.

• По первому критерию (штаб ликвидации аварии) самый высокий рейтинг у заместителя главного инженера. И по другим признакам понятно, что заместитель главного инженера давно уже выполняет роль неформального лидера коллектива и авторитетнейшего эксперта по нестандартным ситуациям в деятельности сети.

• По второму социометрическому критерию (независимая бизнес-структура) самый высокий рейтинг у заместителя гендиректора по финансам. Но и здесь у заместителя главного инженера (неформального лидера) рейтинг превышает все остальные: и генерального, и главного инженера и зама по инвестициям и развитию.

Сравнение результатов социометрии в обоих филиалах показывает, что 1) «лучший» руководитель оказывается неформальным лидером по любому социометрическому критерию, в то время как «худший» не лидирует ни по одному; 2) у «лучшего» руководителя сильные замы, обладающие авторитетом, однако ни один из них не набрал социометрических баллов больше, чем сам генеральный директор, в то время как в филиале «худшего» руководителя явно назревают два конфликта формального и неформального лидерства: первый – собственно между ним и главным инженером; второй, еще более острый, – между главным инженером и его замом, без чьего мнения в коллективе уже давно не решается ни один сложный вопрос. Таким образом, в филиале «лучшего» руководителя мы видим управленческую команду, состоящую из дополняющих друг друга специалистов, готовых, если необходимо, сплотиться вокруг авторитетного гендиректора, являющегося и неформальным лидером. В филиале «худшего» – назревающие конфликты формального и неформального лидирования как следствие недостаточного авторитета и умения первого лица.

Обязательно ли руководителю быть лидером в своем коллективе? Так ли уж необходимо для административного руководителя пользоваться еще и беспрекословным авторитетом? В такой постановке вопроса напрашивается ответ «нет, не обязательно», «нет, такой необходимости нет». Возможно, даже руководитель и не заметит отсутствия у него ресурса лидирования в обыденной, повседневной ситуации. Однако если возникнет ситуация чрезвычайная, когда потребуется силами помериться с хаосом, навязать ему свою волю, вот тогда отсутствие этого почти незаметного ресурса будет иметь значение роковое. Потому что правила и приказы действуют только в поле повседневности. А в ситуации нестандартной, когда нужно отдать приказы, нарушающие правила, авторитет лидера, вызывающий готовность повиноваться ему вне всяких условий, может оказаться единственным настоящим ресурсом. «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда же ты ведешь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь», – учил Конфуций.

Прозрачная система оценки, эффективная организация производства и умение слушать и учитывать мнение подчиненных – вот три кита тех ожиданий, которые обращены к руководителю в нашей культуре. По крайней мере так получилось в нашем исследовании, проведенном в середине нулевых в «Росэнергосети». Но «Прима-банк» создавался более чем на десять лет раньше.

Маркелов и Риман строили «Прима-банк» в условиях, когда старые институты были разрушены, социальная структура деформирована, старые ценности осмеяны, а общество дезориентировано. При этом им удалось построить отношения внутри банка таким образом, что в нем действовала команда сотрудников, объединенная общим пониманием не только целей, но и смыслов своей деятельности. Во всяком случае, они, руководители банка, называли себя командой.

Так что такое команда для «Прима-банка»? Попробуем вот так: команда – это люди, которые способны обеспечить достижение цели, поставленной в логике рынка. Каждый член команды воспринимался как необходимый для достижения этой цели, и его статус и даже срок пребывания в управленческой команде определялись его способностью решать острые на тот момент проблемы.

Последнее важно. Постоянной на всем протяжении развития банка, объяснял мне Маркелов, была его гибкая и агрессивная маркетинговая стратегия, а отнюдь не состав команды и отношения в ней. Стратегия банка менялась каждые полтора-два года. Это требовало внутрикомандного перераспределения сил, постоянного обновления и дополнения команды новыми людьми. А иногда и освобождения от старых. Интересы каждого из топ-менеджеров, если они приходили в столкновение с общей задачей, не должны были доминировать.