Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - читать онлайн книгу. Автор: Саймон Хэмен cтр.№ 26

Вместо увеличения торгового персонала за счет «свободных» сотрудников из других отделов компании в период кризиса можно переманить продавцов у конкурентов. Для сильных компаний это очень практичное и заманчивое решение. Однако помните, что найм новых сотрудников связан с дополнительными расходами, если вы не нанимаете их для замены неэффективного персонала.

В обычные времена привлечение профессиональных продавцов из компании-конкурента – дело нелегкое и достаточно дорогое. Но в период кризиса задача облегчается, особенно тогда, когда конкуренты попадают в тяжелую ситуацию. В таком случае высококвалифицированные продавцы с радостью поменяют работодателя. Более того, они даже могут согласиться на меньшую зарплату. В отличие от внутреннего персонала, это опытные продавцы. И если они работали в том же потребительском или рыночном сегменте, у них есть своя сеть контактов, с помощью которой можно быстро увеличить продажи и доход компании. Однако такое решение выгодно только тем компаниям, чья доля рынка или финансовые мощности позволяют им успешно преодолевать кризис, в отличие от ослабленных конкурентов. Во время кризиса сильные компании еще больше укрепятся в сфере продаж.

Как практически все в жизни, торговую деятельность компании можно изобразить в виде кривой Гаусса (кривая нормального распределения). Большинство компаний знают, как это распределение отражает доход предприятия, но мало кому известно, как оно связано с маржинальной прибылью в пересчете на каждого продавца и каковы его причины. Когда менеджеров спрашивают: «Чем наиболее успешные продавцы отличаются от остальных?», большинство отвечают примерно так: «Все дело в личностных качествах», «Они прирожденные продавцы», «Они прилагают больше усилий, чем остальные». Возможно, это и важные причины, но они не объясняют, что же все-таки успешные продавцы делают по-другому.

В случае Retelo, крупного производителя автомобилей (с доходом более 6,5 млрд долл.) ^[111], эти размышления стали отправной точкой для создания программы по повышению эффективности продаж. Эта программа была нацелена на передачу успешного опыта ведущих продавцов компании всей команде отдела продаж. Прежде всего, определили ведущих специалистов, проанализировав вклад каждого продавца в продажи, доход и прибыль компании. Управляющий персонал и менеджеры отдела продаж отметили, что у этих ведущих продавцов ярко выраженное эго. Более того, они мало общались с другими продавцами и редко делились с ними своим опытом. Поэтому так нелегко было изучить их «ноу-хау» и объяснить его остальным членам команды.

Затем были организованы групповые и индивидуальные обсуждения со всеми ведущими продавцами, чтобы убедить их поделиться своим опытом с остальными. Некоторые «переговоры» длились по пять часов. Неудивительно, что все они по-разному отнеслись к такому предложению. Дело не в том, что продавцы не хотели раскрывать свои секреты: часто они и сами не знали, какой именно тактики придерживаются в работе, а просто действовали по наитию. Проведенные обсуждения позволили выделить шесть ключевых качеств успешного продавца. Кстати, оказалось, что ведущие продавцы компании изучили бизнес-процессы и эффективность затрат клиентов намного лучше остальных своих коллег. Кроме того, они намного убедительнее рассказывали о преимуществах товара и подсчитывали финансовую выгоду покупки для клиента. Другими словами, они гораздо лучше понимали потребности клиентов и возможности продукции своей компании для их удовлетворения. Их также существенно отличали тактики продаж, техники аргументации и знание конкурентов. Хотя некоторые аспекты, выявленные в ходе обсуждений, относились к общей тактике продаж, большинство из них касались конкретных особенностей торговли, изучения товара и работы с клиентами. Поэтому повышение продаж с помощью распространения опыта лучших продавцов на всю торговую команду требует тщательного анализа конкретного бизнеса, о котором идет речь. Невозможно изменить личность продавцов, но можно поделиться с ними опытом и знаниями, методами работы ведущих специалистов, чтобы улучшить общие результаты.

Анализ тактики ведущих продавцов стал темой регулярных семинаров для остальных членов команды, включая изучение примеров и практические упражнения. Семинары стали проводиться сразу же. С момента запуска программы прошли шесть недель. Результаты продаж улучшились в течение одного месяца. Теперь Retelo ожидает роста доходов на 150 базисных пунктов, или 98 млн долл. Если этого удастся достичь, то компания сохранит 400 рабочих мест.

У каждой компании есть своя клиентская база. Однако многие покупают только один или несколько товаров. Клиенты банков, например, покупают в среднем 2,6 услуги своего банка из всего ассортимента ^[112]. Точно так же посетитель ресторана может заказать второе блюдо, но обойтись без первого и десерта. Тактика перекрестных продаж направлена на мотивацию существующих клиентов к покупке как можно большего количества товаров. То есть цель – составить комплектное предложение, о котором мы поговорим в следующей главе. Однако перекрестные продажи в основном являются тактикой продаж (продавец стремится реализовать несколько товаров), а комплектное предложение – это ценовая тактика (комплект товаров стоит меньше их общей суммарной стоимости). Эти два подхода дополняют друг друга.

Эффективные перекрестные продажи повышают доход и преданность клиентов, то есть являются эффективным инструментом борьбы с падением продаж во время кризиса. Анализ активности приобретения банковских услуг ^[113] подтверждает этот принцип. Согласно рис. 11, клиенты, у которых есть текущий счет в банке и дебетовая карта и которые переводят деньги с этого счета, приносят банку в 2,6 раза больше дохода, чем клиенты, имеющие только счет и кредитную карту. А если к этим услугам добавить кредитную карту, то доход банка увеличивается в четыре раза, по сравнению с доходом от клиентов, которые приобрели только один «продукт». К тому же клиенты, которые пользуются несколькими услугами банка, более преданные. Поэтому они очень важны для успеха банка, особенно во время кризиса, когда менее преданные клиенты «покидают корабль».

Одно из преимуществ перекрестных продаж заключается в том, что их можно быстро внедрить. На практике, однако, часто приходится преодолевать организационные и поведенческие трудности. У этого есть несколько причин, и главная заключается в том, что продавцы плохо знают особенности своих товаров и услуг. Люди, которые привыкли к продаже банковских услуг, не обязаны много знать о продажах страховки. Именно поэтому перекрестные продажи банковских и страховых услуг до сих пор не принесли ожидаемых результатов. Непоследовательная мотивация тоже может создать проблемы для перекрестных продаж. Крупный производитель медицинских технологий разместил отделы продаж товаров и услуг в разных подразделениях. У продавцов, которые занимались продажей товаров компании, не было никакой мотивации торговать также контрактами на обслуживание (и наоборот). Кроме того, продавцы, общаясь с клиентом, в первую очередь стремятся продать свой основной товар. Это сложная задача, так что у них нет никакого желания отвлекать клиентов от основного товара.