Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - читать онлайн книгу. Автор: Саймон Хэмен cтр.№ 23

Взаимосвязь между расходами на торговую деятельность и объемом продаж, как правило, соответствует кривой объема продаж, показанной на рис. 8. При повышении торговой активности продажи тоже понемногу растут. Кривая А отражает ситуацию до кризиса. И расходы на продажи, и результаты продаж идут с индексом 100. Кризис «подвинул» кривую продаж вправо (кривая Б). Если торговая активность остается прежней (100), то объем продаж сокращается до 75 (кривая Б). Для сохранения объема продаж на прежнем уровне (100) необходимо увеличить активность продаж до 125. Продуктивность продаж, или соотношение между инвестициями и результатом, снижается на 25 % (с 1 до 0,75). Эти цифры, абсолютно реальные в условиях нынешнего кризиса, показывают всю серьезность сложившейся ситуации.

Рис. 8. Кривая объема продаж до (А) и во время (Б) кризиса

Что можно сделать в подобной ситуации? Ответ на этот вопрос зависит от кривой объема продаж. В некоторых случаях можно просто увеличить бюджет на торговую деятельность. Важно тщательно проанализировать торговую деятельность конкретной компании и отказаться от ее части, которая не дает желаемых результатов. То есть можно поставить перед собой сразу две задачи: повысить продуктивность продаж и выборочно сократить расходы на неэффективную деятельность. В период кризиса, как правило, удерживать прежний уровень продаж либо невозможно, либо неразумно с финансовой точки зрения. В примере, показанном на рис. 8, сохранение прежнего уровня продаж потребует 25 %-ного роста расходов на торговую деятельность, а это слишком много, учитывая ограниченность финансовых ресурсов. Гораздо более реалистичное решение – сократить спад продаж до 85 или 90. Если при этом удастся сократить расходы на непродуктивную торговую деятельность, а также другие расходы компании, то ситуация будет намного лучше той, при которой объем продаж упадет до 75, а расходы на продажи останутся на уровне 100. Торговая активность должна быть направлена на удержание максимально высоких объемов продаж, а не на сокращение расходов на торговую деятельность. Экономить на продажах во время кризиса не рекомендуется, так как это может навредить компании. Но выборочная экономия может быть весьма эффективной, если не окажет отрицательного воздействия на объем продаж: например, можно экономить на определенных мероприятиях для клиентов, «дружеских» визитах или деятельности, направленной на долгосрочную рекламу имиджа.

Улучшение торговой деятельности становится еще более важной задачей в условиях, когда в краткосрочном периоде расходы можно сократить лишь незначительно. Именно с такой ситуацией столкнулся T&L, производитель болтов и гаек. Возможностей для сокращения расходов мало, так как производственный процесс компании практически полностью автоматизирован, а ее опытные сотрудники работают очень эффективно. Поэтому T&L обратила внимание на продажи. «Сейчас мы используем все свои контакты во всех секторах», – сообщает руководитель отдела продаж Торье Фрелик. – «Это значит, что мы назначаем встречи и предлагаем свою продукцию». Повысив торговую активность, T&L стремится привлечь новых клиентов, чтобы свести к минимуму падение дохода и избежать увольнения опытных сотрудников.

Когда речь идет о продажах, огромное значение имеют скорость и решительность действий. Решения должны быстро реализовываться и воздействовать на продажи. Именно так практически всегда обстоит дело с ценовыми решениями, но к работникам, занимающимся продажами, нужен дифференцированный подход. Потребуется немало времени для расширения отдела продаж и найма новых сотрудников, которых еще нужно отобрать и обучить, а затем ждать, пока они наладят доверительные отношения с клиентами, встречаясь с ними как можно чаще. И все это требует времени. Поэтому расширение отдела продаж путем привлечения и обучения новых сотрудников не поможет быстро решить проблему продаж. Более эффективная альтернатива – переманить у конкурентов опытных продавцов с собственными контактами. Но, как правило, быстрое улучшение торговой деятельности, необходимое в период кризиса, должно стать результатом более эффективного использования внутренних ресурсов компании. Большинство решений, о которых мы поговорим ниже, конечно, будут намного продуктивнее в благоприятное для развития время. Но если лимитирующий фактор – производство, а не продажи, менеджеры уделяют больше внимания именно этой проблеме, забывая об оптимизации продаж.

Одна из основных проблем продаж заключается в том, что продавцы тратят лишь небольшую часть своего времени непосредственно на торговую деятельность. По данным некоторых торговых экспертов, эта часть составляет не больше 15 % ^[104]. Конечно, эта цифра зависит от того, что понимается под термином «основная торговая деятельность». На рис. 9 представлены результаты исследования в металлургической отрасли, где «основное время продаж» состоит из переписки с клиентами, встреч и других прямых контактов с ними. В данном случае продавцы тратят на эту деятельность меньше половины своего времени (48 %).

Рис. 9. Снижение торговой активности

Время в дороге тоже входит в 48 %, так что реальное время активных продаж даже меньше. Увеличение основного торгового времени зависит от правильной организации процесса. Можно ли освободить продавцов от процессов управления, которые не влияют напрямую на продажи? Во время кризиса многие сотрудники сидят практически без работы и могут взять на себя назначение встреч, работу с запросами и т. д. Подобное перераспределение обязанностей, которое можно быстро организовать, увеличит время основной торговой активности.

Другой эффективный метод повышения торговой продуктивности – такое планирование встреч и поездок, которое позволит минимизировать непродуктивное время, потраченное на дорогу. Однако внедрение подобной системы обычно требует времени, так как нужно сначала собрать и проанализировать необходимые данные. Простое и очень эффективное решение – освободить торговых менеджеров от необходимости самим сидеть за рулем. Менеджеры и сотрудники отдела продаж часто «накручивают» по 40000 миль в год. При средней скорости 40 миль в час они ежегодно впустую тратят 1000 часов. Разве нельзя в период кризиса попросить «свободных» сотрудников немного поработать водителями? Для продавцов это означает рост продуктивности, так как они могут использовать это время для более тщательной подготовки к встрече, для обработки заказов или просто для отдыха. Кстати, это решение рекомендуется многим менеджерам даже в благополучные времена. Нанять шофера – самый простой способ сэкономить время, а в период кризиса это может повысить эффективность торговой деятельности без каких-либо дополнительных расходов.