Как стать суперзвездой маркетинга - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри Дж. Фокс cтр.№ 17

Замена поставщиков с целью покупать по более низкой цене – характерная черта слабых в маркетинговом отношении компаний. Для доказательства достаточно вспомнить рост количества гарантийных ремонтов в автомобильной отрасли США и последующее сокращение доли рынка ряда компаний, чтобы понять ложность принципа «покупай по самой низкой цене». Многие промышленные лидеры, имеющие самые высокие прибыли, самые известные марки, продукцию, которая ценится потребителями, и контролирующие обширную долю рынка, используют только дорогостоящие и качественные компоненты и материалы. Компании Toyota, Anheuser-Busch, Waterford Crystal, Heinz Ketchup, бейсбольная команда New York Yankees – все они используют дорогие «материалы и компоненты». Большие затраты этих успешных организаций в данном случае обеспечивают более высокие прибыли.

Когда наступают тяжелые времена, не переходите на выпуск дешевой и менее качественной продукции. Не блокируйте тем самым подходы к покупателю. Продавец мороженого не будет экономить бензин, потому что тогда он объедет меньше кварталов и меньше продаст мороженого ^[12]. Скорее наоборот, он включит погромче свою рекламную песенку. Производитель, разбирающийся в маркетинге, не станет ограничивать заработки торговых представителей. Наоборот, он позаботится о дополнительных стимулах, чтобы они больше продавали. В тяжелые времена вы должны продвигать, рекламировать и продавать вашу продукцию настойчивее и активнее, чем ваши конкуренты. Вы должны предлагать больше, а не меньше. Никогда не экономьте сыр, который кладете в пиццу.

Тысячи лет назад, теплым средиземноморским вечером умные и наблюдательные древнегреческие ученые лежали на траве и смотрели в небеса. Им любопытно было узнать, что это за маленькие огоньки там наверху? Они размышляли, они рассуждали. «Должно быть, это колесница», – говорил один из них. «А вот это, должно быть, пояс Ориона», – говорил другой. – «А вот там – большой ковш». В конце концов древние греки пришли к единому мнению.

Маленькие огоньки стали считать медведями, скорпионами, сатирами и сиренами. Эти объяснения были настолько замечательными, что они дожили до сегодняшнего дня в астрономии и астрологии.

Но это неправильные объяснения. Нет «Малой Медведицы» – есть просто случайная конфигурация звезд, которые только кажутся близкими друг к другу.

Многие компании вырабатывают свою маркетинговую стратегию на основе тех же принципов, пользуясь которыми древние греки выдумывали названия для созвездий. Они работают «вслепую». У них нет данных, нет сведений о рынке. Эти маркетологи никогда «не летают к звездам». Они занимаются самовнушением. На основе разрозненных сведений, догадок, корпоративных мифов они выдумывают обоснование того, почему новый продукт должен успешно продаваться, или того, почему данная реклама является вершиной творческого подхода. Они похожи на американских генералов во времена войны во Вьетнаме, у которых для президента Линдона Джонсона всегда было наготове достаточно сложных объяснений происходящего и позитивных прогнозов, страдавших, однако, всего одним маленьким недостатком – они все оказались неверными.

В маркетинге соблазну применить «теорию созвездий» особенно часто поддаются яркие и занятые маркетологи. Эти менеджеры речисты, умны, они отличные рассказчики. Они постоянно в офисе – участвуют в совещаниях, пишут служебные записки, проводят презентации. Меньше они любят практическую работу и сбор фактов и данных. Они пишут «безупречные программы», основанные на изучении звездного неба.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Квелч провел исследование того, как используется рабочее время бренд-менеджерами и менеджерами отделов маркетинга фирм, торгующих потребительскими товарами. Оно показало, что большая часть времени используется не для работы с клиентами, а на другие цели. Например, маркетологи тратили больше времени на общение с рекламными агентствами, чем с клиентами. В общении с «рекламщиками», конечно, нет ничего плохого, просто в этом случае две группы умных людей восполняют отсутствие информации причудливыми фантазиями.

У суперзвезд маркетинга такой же подход к рынку, как у телевизионного полицейского детектива, сержанта Джо Фрайди: «Только факты, мадам. Только факты». У них отличный нюх на то, что происходит на рынке. Они прислушиваются к покупателям. Они никогда не занимаются самообманом. Если у них нет данных, они признают это. Они не «влюбляются» слепо в свои собственные идеи. Они проверяют эти идеи с клиентами.

Суперзвезда маркетинга не ищет ответов в небесах, если только не продает вертолеты, воздушных змеев или бумажные самолетики.

Дождливый день в Нью-Йорке. Вы едете в такси по Лексингтон-Авеню. Несмотря на дождь, на тротуарах много пешеходов. Вы хвастаетесь вашему спутнику, что можете мгновенно улучшить систему маркетинга и бизнес кому угодно. Спутник указывает вам на ателье по ремонту и чистке обуви. Кроме владельца, там сейчас никого нет. Ваш спутник говорит: «Кто же может помочь вон тому парню? Никто не хочет чистить обувь в дождливый день».

Вы выскакиваете из такси и забегаете в это ателье. Вы говорите что-то владельцу, и через пять минут люди начинают заходить в его ателье.

Что вы сделали?

Супермаркетинговую идею для решения этой задачи вы найдете в главе LIII.

Необходимы постоянные инновации в каждом элементе и уголке вашего бизнеса, чтобы ваша фирма изменялась, адаптировалась и двигалась вперед. «Президентский трубопровод» заполнен инновационными проектами: идеями новых видов продукции, новой упаковки, новых названий марок, новых способов продажи, новых рынков, которые можно освоить. Этот трубопровод заполнен не идеями президента компании – в нем идеи всей организации.

«Президентский трубопровод» обычно размещен в портативном компьютере, ноутбуке. Там хранятся все проекты, указывается их приоритетность, перечислены люди, которые хотят реализовать эти идеи, графики их реализации, бюджеты.

Все это называется «президентским трубопроводом», потому что великие «маркетинговые компании» с почтением относятся к инновациям, и в таких компаниях поддержка инноваций – приоритетная задача президента компании. «Трубопровод» помогает сделать инновации приоритетом для всей организации.

Президент постоянно проверяет содержание «трубопровода» вместе с авторами проектов. «Трубопровод» постоянно растет: он никогда не пустует, но его и невозможно заполнить до отказа. Хорошие работники хотят руководить реализацией проектов, включенных в «президентский трубопровод». Они хотят тем самым и помочь компании, и сделать успешную карьеру.