Скрипты продаж. Готовые сценарии "холодных" звонков и личных встреч - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Ткаченко cтр.№ 14

Вообще система оплаты труда колл-менеджеров чаще всего строится следующим образом: у них есть оклад, премия за отсутствие нарушений в работе (за соблюдение скриптов и правил внутреннего трудового распорядка) и премия за достижение поставленных показателей. Соответственно, если колл-менеджер не соблюдает скрипт, его премия за отсутствие нарушений, которая чаще всего варьирует в пределах 4000–6000 рублей, уменьшается на сумму депремирования (200–400 рублей).

Я намеренно использую термин «депремирование», потому что штрафы запрещены Трудовым кодексом РФ. Ни в коем случае не используйте слово «штраф» в официальных документах, иначе у вас могут случиться сложности с трудовой инспекцией. Пишите «депремирование» – суть останется та же, а вопросов к вам уже не будет.

Кроме двух вышеупомянутых «кнутов», целесообразно добавить и «пряник» для колл-менеджера – премию за достижение поставленных показателей, которую я упоминал выше. Например, можно премировать сотрудников за результативность звонков – платить 50–150 рублей за клиента, с которым достигнута договоренность о следующем шаге (встрече, контакте с менеджером по продажам, получении заявки и т. д.). Использование этого показателя для поощрения создаст у колл-менеджера дополнительную мотивацию не только соблюдать скрипт, но и достигать результата – творчески подходить к поведению в ситуациях, не прописанных в скриптах, а также вносить предложения по оптимизации последних.

Другой вариант – платить не за каждую назначенную встречу, а за выполнение плана, например 5000 рублей за 50 назначенных в течение месяца встреч.

Важнейший элемент, без которого немыслим контроль соблюдения любого скрипта, – чек-лист. Сейчас мы разберем моменты, которые следует учитывать при разработке таковых и их адаптации под ваши скрипты.

Чек-лист (check list – контрольный список) – это перечень, содержащий ряд необходимых для какой-либо работы проверочных пунктов. Отмечая их, можно узнать о корректности действий, совершаемых сотрудниками (в нашем случае – коммуникации с клиентами).

Основные правила составления и использования чек-листов таковы.

Один пункт – одна операция. Весь процесс коммуникации нужно разбить на маленькие, легко измеримые шаги.

Текст пунктов чек-листа следует формулировать утвердительно. «Не хамит клиенту» – неправильно; «Вежлив» – гораздо лучше.

Оптимальное количество пунктов – не более 20. Не стремитесь оценить всё, сконцентрируйтесь на самом важном, на том, что действительно определяет достижение цели контакта.

Используйте двоичную («плюс» – описанное поведение наблюдалось, «минус» – не наблюдалось) или троичную систему оценки («2» – требование выполнено полностью, «1» – выполнено частично, «0» – не выполнено). Я сторонник «плюсов» и «минусов», в конце концов, все нюансы можно описать в колонке «Комментарии».

Выделите самые важные пункты. В большинстве разрабатываемых мной чек-листов я выделяю таковые подчеркиванием. Если сотрудник в ходе контакта с клиентом выполняет их, а по остальным получает «минусы», все равно результат надо расценивать как удовлетворительный. Если же, наоборот, колл-менеджер получает «минусы» по самым важным пунктам и «плюсы» по второстепенным, значит, контакт прошел плохо. Допустим, согласно чек-листу, сотрудник в ходе «холодного» звонка задавал открытые вопросы для выявления и уточнения потребностей потенциального клиента и его квалификации (важный пункт) и предлагал личный контакт с помощью техники «Аргумент в пользу встречи плюс вопрос о времени» (еще один важный пункт), но при этом не обращался к собеседнику по имени (пункт, не являющийся важным) и в финале разговора невежливо повесил трубку (что тоже не особенно важно) – такой звонок следует оценить как удовлетворительный, но нуждающийся в доработке. А вот если отметки в чек-листе стоят наоборот – звонок неудовлетворительный, подразумевающий депремирование.

Ознакомьте сотрудников с чек-листами – это окажет дополнительный мотивирующий эффект и еще раз напомнит им, каких действий и результатов вы от них хотите добиться. Мой любимый прием выглядит так. Я включаю запись, а по окончании даю пустой чек-лист тому продавцу, чей звонок мы только что прослушали, с просьбой заполнить. В результате сразу получаю возможность составить впечатление, как этот человек оценивает собственную работу, какие свои ошибки он видит, а какие не замечает и т. д., и уже на основании заполненного им бланка веду мотивационную беседу.

Проводите контроль с использованием чек-листов минимум раз в неделю – они должны быть реально работающим инструментом, а не макулатурой, хранящейся в шкафу.

Накапливайте чек-листы по каждому сотруднику – благодаря этому вы увидите динамику: меняется ли что-то в поведении человека после вашей с ним работы или все как об стенку горох. Мой подход прост: если сотрудник после трех «разборов полетов» продолжает допускать одну и ту же серьезную ошибку, ведущую к потере или неполучению клиента, – я ставлю диагноз «не поддается обучению» и прощаюсь с ним. Заведите себе скоросшиватель для чек-листов по каждому сотруднику или накапливайте информацию в таблице Excel.

Не депремируйте сотрудников за мелкие недочеты в чек-листах – проводите по ним мотивационные беседы и обучайте.

Не забывайте менять чек-листы после внесения изменений в скрипты продаж.

Полностью вписывайте в чек-лист речевые модули, если требуете дословного их проговаривания; если же достаточно соблюдать принцип того или иного приема – вписывайте только его название. Например, можно внести в чек-лист «Изоляция возражения» вместо дословной цитаты «То есть нам нужно обсудить только цены, а все остальные условия сотрудничества вас устраивают?».

После того как вы закончите создавать скрипты продаж, выделите в них самые важные пункты и внесите их в чек-листы. В качестве основы можете взять мои наработки, которые я привожу ниже (табл. 9–13).