Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Таунсенд cтр.№ 31

Следующий этап – вопросы и ответы. Прямые. Честные. В какой-то момент председатель должен объявить всем, что они могут идти домой, если не хотят участвовать в дальнейшем допросе с пристрастием, пока выступающему не придется просить пощады.

Время, отведенное для выступлений и вопросов/ответов, должно быть указано в приглашениях и строго соблюдаться. Иначе из-за массы опозданий курица на столе станет «резиновой».

БИЗНЕС-ЛАНЧ. Похоже, люди опасаются встречаться друг с другом иначе, чем за обедом. В результате два занятых руководителя, которым необходимо увидеться, неделями не могут найти время.

Решение: 1. Не назначайте встреч за обедом. 2. Если вам нужно с кем-либо увидеться, позвоните этому человеку и спросите, когда можно к нему заглянуть: сейчас, попозже или на следующий день. Предложите поступать таким же образом всем, у кого возникнет необходимость увидеться с вами.

И подумайте, сколько всего вы можете сделать с двенадцати до двух часов, пока ваши друзья мучаются в пробках.

ПЕРВЫЙ ПРИЗ: Две недели в Филадельфии. Если вы стали хорошим работником, то компания может вознаградить вас билетом в страну забвения. Конечно, это произойдет не по умыслу. Просто руководители компании в перерывах между игрой в гольф, собраниями совета директоров и благотворительными поездками занимаются тем, что бросают своих лучших сотрудников на решение проблем, а не на поиск возможностей. Но достаточно протянуть им палец, они и руку готовы отхватить. Прежде чем соглашаться выполнять задание, убедитесь, что оно а) выполнимо и б) за него стоит браться.

Немало корпоративных звезд брали на себя невыполнимые миссии, а потом, сидя на развалинах компании, причитали: «Как быстро летит время!»

Руководители, будьте осторожны: когда Геркулес вычистил конюшни, он убил Авгия, попросившего сделать это.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СХЕМЫ И ЛЮДИ-ПРЯМОУГОЛЬНИКИ. Не печатайте и не раздавайте сотрудникам организационные схемы. Дело в том, что эти схемы вводят в заблуждение вас самих и других, заставляя тратить время на соблюдение ненужных формальностей. В любом случае большую часть времени вы тратите, напрямую общаясь с людьми, которые, согласно организационной схеме, не являются вашими непосредственными начальниками или подчиненными. Не обманывайтесь, считая, что ваши отношения осуществляются строго по горизонтали и вертикали. Если люди на схеме находятся не бок о бок с вами, а ниже, у вас может возникнуть соблазн игнорировать их, вызывать к себе в кабинет или по крайней мере считать, что они будут делать то, что вы захотите. Если в ваших интересах – избежать нападок с их стороны или заручиться заранее их поддержкой, то, когда вам понадобится что-то объяснить им или убедить их, вы сами должны пойти к ним в удобное для них время.

Может быть, когда-нибудь от начальника почтовой службы вашей компании или от главного телефониста будет зависеть ваша судьба. Подумайте, от кого из сотрудников зависит ваша эффективность, и относитесь к нему соответственно.

В конце концов каждый мужчина и каждая женщина – это личность, а не прямоугольник в организационной схеме.

БЕЗОШИБОЧНАЯ ПРОВЕРКА ИННОВАЦИЙ. Если вы выдвигаете новую идею, касающуюся вашего отдела или филиала, можно безошибочно оценить ее.

1. Если идея вызвала неоднозначную реакцию – от активного безразличия до ярого сопротивления, значит, идея годится. Значимость идеи прямо пропорциональна числу высказавшихся против нее.

2. Если же ваша идея всем очень понравилась, значит, она несущественна и, вероятно, даже ошибочна. Возможно, вы выдаете желаемое за действительное. А новые стоящие идеи такими быть не должны.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА СРЕДИ СТАРШЕКУРСНИКОВ. Чтобы за короткий срок преобразовать пассивы компании в ценный актив, увольте специалистов по подбору персонала и соберите группу самых активных, хорошо проявивших себя, полных энтузиазма работников компании всех уровней. Сделайте их рекрутерами среди старшекурсников. Их задача: быть честными, не продавать и не убеждать.

Молодые кандидаты на работу в вашей компании сразу заметят разницу. Человек, разбирающийся в работе, в которую он верит, сможет заменить 40 сотрудников-зомби из службы персонала, которые придумывают ответы и торгуют имиджем.

Ваши рекрутеры по совместительству будут утверждать, что у них слишком много работы и они не смогут справиться с этой задачей, но результат, которого вы добьетесь, стоит того, чтобы их убедить. Они вернутся к своей работе посвежевшими за время поездки. Кто знает, они могут и поддержать идею.

Когда результаты их труда начнут приносить свои плоды, можно включить их в состав специального комитета, решающего, какую реальную работу поручить выпускникам: чтобы выяснить, кто из них за 20 лет учебы и подавления инициативы не превратился в угрюмых рабов.

Кстати, распустите отдел по обучению персонала. Эти няньки корпоративного детского сада могут любое дело превратить в имитацию работы.

ДЕНЬГИ РУКОВОДСТВА. Лучший начальник (если вы такого найдете) – тот, кто благодаря собственным усилиям накопил достаточно денег (более $1 000 000 после налогообложения) на случай, если ему придется уволиться, когда на него «сверху» будут оказывать давление в направлении, которое он считает неверным. Он управляет компанией как собственник.

Если же кому-то огромные деньги достаются по наследству (более $5 000 000) – это беда. Это источник явной опасности. Когда денег непомерное количество, у папочки появляется соблазн купить сыночку крупную корпорацию. Может быть, это не так уж и плохо, поскольку работа на этого сыночка из каждого делает «непризнанного гения». Но в любом случае это несправедливо. Например, Эдгар Бронфман, возможно, прекрасный руководитель Seagrams. Этого никто никогда не узнает.

Крупное семейное состояние гарантирует главе компании две пожизненные проблемы.

1. Куча прислужников всегда будет искажать его видение реальности, и у него разовьется хроническая корпоративная близорукость.

2. Вечно недовольные нерадивые исполнители могут придержать важные сведения, которые руководителю необходимо получать от рядовых сотрудников.

Мораль: Если вашу компанию купили для сынка, не спешите увольняться. Если ему повезет, очень скоро он вылетит из своего кресла, и на его месте окажется какой-нибудь гений (почему бы не вы?).

ГЛУБОКОМЫСЛИЕ ПУСТОЙ БОЛТОВНИ. Пожалейте бедного продавца. Ведь у него нет ничего, кроме таланта и вашего товара, и ему каждый раз приходится писать отчет о продажах. А если он его не напишет, то должен объяснить почему. Именно в таких случаях худшие продавцы становятся лучшими специалистами по редизайну товаров. Каждый продавец слышит с утра до вечера: «Мы бы купили ваш товар, если бы он был:

а) немного другой формы, или

б) переделан, или

в) выкрашен в голубой цвет, или

г) если бы у него была какая-то дополнительная функция. (В большинстве случаев все это не соответствует истине: просто покупателю легче отказаться от покупки именно таким образом.)