Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Таунсенд cтр.№ 30

Чтобы получить хорошую юридическую консультацию, нужно правильно выбрать юриста, а не юридическую фирму. Обычно лучшими оказываются молодые юристы, стремящиеся сделать карьеру. Ищите партнера или будущего партнера среди тех, кто не успел создать новую фирму.

Хороший юрист даст вам свой домашний номер, отправится в деловую поездку в выходные, будет работать по вечерам, если понадобится, и станет носить печать компании в портфеле.

Остерегайтесь юристов, которые сыплют доисторическими словечками и пунктами статей закона. Хотя общее право действительно появилось до Чосера, а Конгресс нумерует статьи закона, вам нужен юрист, который отвечает на вопросы, а не упивается величием своего ремесла.

Политика притягивает к себе юристов, как мед медведя. Из равно достойных кандидатов выберите того, кто принимает активное участие в политической жизни страны (особенно если вы нанимаете местных юристов для своих региональных отделений – см. «Правительство, отношения с ним»). Лучшие из юристов не будут пытаться или не смогут «уладить» проблемы. Но они будут отличной антенной. Как только вы будете считаться их клиентом, их друзья в местных или государственных правительственных органах возьмут за правило беседовать с ними, прежде чем предпринимать действия, которые могут затронуть ваши интересы.

Оцените каждую характеристику по десятибалльной шкале.

Он…

1. …доступен. Если у меня проблема, которую я не могу решить, он всегда на месте. Но он всячески побуждает меня делать все, что в моих силах, и приходить к нему с решениями, а не с проблемами.

2. …готов к сотрудничеству. Быстро знакомит меня с информацией или людьми, которые могут быть полезны для меня, или могут стимулировать меня, или могут представлять долгосрочный профессиональный интерес.

3. …обладает чувством юмора. Неистощим на выдумки. С готовностью смеется над шутками в свой адрес.

4. …справедлив. И искренне озабочен моими успехами. Доверяет мне, где это требуется, но заставляет выполнять обещания.

5. …решителен. Настроен разбираться со всеми несущественными (по оценке других) проблемами, которые могут затормозить работу организации на несколько дней.

6. …скромен. Открыто признает свои ошибки, учится на них и ожидает от своих сотрудников того же.

7. …объективен. Отличает кажущееся важным (вроде визита директора) от действительно важного (совещание со своими людьми) и идет туда, где он действительно нужен.

8. …обладает твердостью. Не позволит высшему руководству или важным персонам со стороны тратить попусту его время или время его подчиненных. Относится ко времени своих людей даже более ревностно, чем к своему.

9. …рационален. Учит меня приходить к нему не только с ошибками, но и с тем, чему они меня научили (если научили), и с тем, что я сделал для их исправления (если сделал). Учит меня не отрывать его от работы, если есть, возможно, хорошая новость, не требующая никаких действий.

10. …терпелив. Знает, когда надо подождать, стиснув зубы, и дать мне самому решить проблему.

Итого ^[48]: ___

ПООЩРЯЙТЕ ИЗМЕНУ. Если кто-то из ваших сотрудников скажет вам, что ему предложили работу в другой компании, не будьте собственником. Предложите ему серьезно подумать, что у него получается на его настоящей работе (и что не получается), и решить для себя: сможет ли он на другом месте проявить себя лучше.

Если он решит остаться, то возьмется за работу с двойным усердием. Такой результат явно стоит недели его внимания. А ваша объективность и дружественность помогут этому работнику быстрее принять правильное решение.

Вы можете скептически отнестись к моим словам, но если вам искренне небезразличны ваши сотрудники, то разве можно не порадоваться за них, когда им предлагают более подходящую работу, чем у вас?

НЕ ДОВЕРЯЙТЕ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ. С кем бы вам меньше всего хотелось побеседовать по душам за чашечкой кофе? Правильно. С коллегой из соседнего отдела, который вас жутко раздражает.

Так идите и поболтайте с ним. Прямо сейчас. Это будет самым полезным делом, из тех, что вы сегодня сделаете. Интуиция была дана нам для того, чтобы помочь нам выжить в первобытном обществе, а вовсе не для того, чтобы мы руководствовались ею в выборе стратегии поведения в современном бюрократическом мире.

Задавайте себе каждое утро два вопроса:

1. Кого мне меньше всего хотелось бы увидеть?

2. Что мне меньше всего хотелось бы сделать?

Именно с этим человеком вы должны увидеться и именно эту работу выполнить.

«РЕЗИНОВАЯ» КУРИЦА. Вы сидите посреди огромного зала фешенебельного нью-йоркского отеля Waldorf-Astoria. На часах десять вечера, и ваш начальник, заканчивая свою речь, заявляет, что вы все одна дружная семья. Да ничего подобного! На протяжении четырех с половиной часов вас так сильно пихали локтями, что вам посочувствовал бы даже профессиональный хоккеист. Вы выпили два слабоалкогольных напитка, выслушали четыре никчемных разговора (по два с каждой стороны) и получили годовую дозу углеводов (в отчаянии съели две булочки и торт-безе). На то, чтобы добраться до дома, у вас уйдет целый час. Вы чувствуете себя простуженным. Осмотревшись, вы видите в зале таких же идиотов, как и вы, озирающихся по сторонам и спрашивающих себя, какого черта они опять во все это вляпались.

Можно ли избежать подобных скучных мероприятий?

Идея заманчивая, но лучше просто сделать их более приятными и плодотворными. Если бы вы были инопланетянином, никогда не посещавшим подобных мероприятий, и вас попросили бы сделать их действительно полезными, что бы вы предприняли?

Избавьтесь от возвышения.

Сделайте для всех важных персон (которые обычно там восседают) красные (чтобы было легко заметить) таблички и расставьте их на столы.

Запланируйте речь ровно на семь часов вечера, до начала ужина.

В интервалах во время ужина представляйте приглашенных с красными табличками и выполняйте другие ритуалы, если они предусмотрены. Однако больше всего за столом следует обсуждать выступления, и особенно полезно для дискуссии присутствие конструктивно мыслящего человека.

После ужина нужно сделать пятиминутный перерыв, чтобы позволить уйти тем людям, которые теперь знают, что следующий выступающий не собирается информировать их или втягивать в дискуссию.